Грейдинг и KPI в креативе: 12 шагов внедрения системы оценки и роста команды инхаус дизайна Газпромбанка

В процессе работы с дизайнерами, арт-директорами, проектными менеджерами и копирайтерами лидер креативной команды понимает, что это не просто эксперты, выполняющие задачи, а команда, создающая что-то живое и вдохновляющее. Для успешного управления такой командой необходимо не только ценить их вклад, но и поддерживать творческое горение и энтузиазм, без которых весь процесс теряет свою силу и оригинальность.

Когда идеи коллег превращаются в реальность, а они сами растут и развиваются в профессиональном и творческом плане, когда команда довольна, и усилия каждого признаны, работа становится не просто эффективной, а вдохновляющей и динамичной. В то же время управление такой командой — это постоянные вызовы, требующие нестандартных решений в вопросах мотивации, развития и поддержания внутренней дружелюбной атмосферы. Меня зовут Саида Малаева, я Начальник Центра маркетинга, дизайна и креативных решений Департамента коммуникаций и маркетинга Газпромбанка. В этой статье я расскажу, почему так важно понимать уникальность креативной команды, и как мы внедрили свою систему оценки и роста. В дополнение к прикладному опыту поделюсь ключевыми аспектами некоторых теорий управления, которые интуитивно были интегрированы в нашу комплексную систему.

Сохранять баланс между креативом и бизнес целями

Одним из основных вызовов является то, что ежедневная деятельность креативной команды должна давать конкретные результаты, которые, в свою очередь, должны соответствовать стратегическим бизнес-целям. Вопрос заключается в том, как сохранить баланс между творческой свободой и ответственностью за качественный результат в поставленные сроки? Грейдинг и система KPI могут стать вашим лучшим инструментом, если подойти к их внедрению с умом.

Настраивать этот инструмент возможно только в структурированной команде с выстроенными процессами, рассказывала об этом ранее.

Зачем внедрять грейды и KPI в инхаус дизайн-команде?

Первая попытка рассказать команде о том, что у нас будут введены грейды и KPI, не увенчалась успехом. 90% команды придерживалось устойчивого мнения, что креативная работа не поддается количественному измерению, а оценка качества носит субъективный характер. Верно, что творчество по своей природе субъективно. Однако, когда речь идет о бизнесе, даже самые креативные процессы нуждаются в ясных критериях оценки. Поиск баланса между свободным креативом и ответственностью за результат привел нас к комплексной системе оценок и KPI. Мы развенчали миф о невозможности оценки креативной деятельности: KPI и грейдирование не только дают возможность отслеживать прогресс, но и помогают каждому понимать, куда расти и в чем совершенствоваться. Процесс внедрения был не быстрым, но жизненно важным для дальнейшего развития команды. Вот как мы это сделали – шаг за шагом.

Прежде чем углубляться в конкретные метрики KPI или уровни грейдов, важно прояснить ключевые общекомандные цели. Этот процесс схож с Управлением по целям (Management by Objectives, MBO) П. Друкера, которое подчеркивает согласование индивидуальных показателей производительности с более широкими организационными целями.

У нас их много, и результат выходит за рамки качественного дизайна, включая в себя:

- стратегическое влияние на маркетинговые цели;

- воздействие на восприятие бренда и повышение его узнаваемости;

- оперативный запуск рекламных кампаний регионального и федерального уровней;

- поддержка ситуативного маркетинга в любое время суток;

- сопровождение дизайном локальных и международных стратегических мероприятий и тд.

Мы накопили 90 типовых задач нашего центра дизайна, маркетинга и креативных решений. Статистику наиболее повторяющихся задач взяли из своей же системы отчетности, которую ведем в течение 3-х лет, постоянно ее обновляя. Это перекликается с принципами «Структуры разбиения работ» (Work breakdown structure, WBS), инструмента в управлении проектами. Разбив сложные проекты на конкретные задачи, мы получили четкое представление о том, какие именно типы работ требуют наибольших трудозатрат команды. Этот шаг также позволяет далее разобраться, в каком количестве необходимы кадровые ресурсы для достижения результатов.

Важно не просто классифицировать задачи по типу, но и учесть уровень сложности каждой из них, что мы и сделали третьим шагом. Это был многослойный этап от определения того, каким именно образом будет измеряться уровень сложности до построения системы, которая интегрирует эту информацию в конечную оценку эффективности сотрудников и привязки к KPI. Для этого обязательно потребуется экспертная группа, в нашем случае это были арт-директоры и лид дизайнер. Измеримость сложности задачи мы привязали к времени ее выполнения. Длительность затрачиваемого времени отражает средний стандарт, который будет применяться к каждому исполнителю. Сам временной показатель с помощью небольших арифметических вычислений перевели в баллы, и вес каждой задачи стал основой для расчета KPI. Например, создание полноценного кей вижуала с 3D объектом весит 5 баллов, а отрисовка 3D иконки 2 балла. Этот шаг помог нам создать прозрачную и объективную систему общей оценки эффективности команды и справедливо распределять нагрузку.

Далее типовые задачи помимо объединения по результатам группируются по функционалу. В нашем случае это 5 категорий:

- графический дизайн

- 3D дизайн

- копирайтинг

- проектный менеджмент

- управление сообществом

Категоризация задач обеспечивает структуру для понимания наборов навыков, необходимых в каждой области, и помогает определить области, в которых мы могли бы применить вертикальный рост или иные пути карьерного роста.

Этот шаг помогает не только подготовить базу для дальнейшего грейдирования, а позволяет понять, какого профиля специалисты необходимы для достижения результатов. На основе этого руководству и коллегам из HR, занимающимся распределением ставок и кадровыми вопросами, легко аргументировать потребности команды в конкретных специалистах и их количестве.

По каждому функционалу с учетом типовых задач и ожидаемых результатов мы определили технические навыки, обязательные профессиональные компетенции, так называемые хард-скилы, и подробно описали их. Например, для проектного менеджмента одним из хард-скилов является ведение документооборота. Этот шаг соответствует управлению на основе компетенций, где роли определяются навыками, необходимыми для их успешного выполнения. В момент, когда совпадает то, что прописано по скилам в ожиданиях системы, с тем, что члены команды понимают необходимость развивать конкретные компетенции, можно считать, что миф о невозможности грейдирования в дизайне развеян.

Не все задачи требуют большого количества ресурса и постоянного улучшения навыков в их реализации, поэтому у вас может быть в команде 10 разных категорий функционала, и только одна требовать постоянного развития. Мы определили возможности роста для таких ролей, как графические дизайнеры и менеджеры проектов, разбив требования к навыкам на уровни мастерства владения ими.

Для каждой категории мы разработали три основных грейда: джун, мидл и синиор. Для графических дизайнеров — дизайнер (джун), ведущий дизайнер (мидл) и главный дизайнер (синиор), для проектных менеджеров – менеджер проектов (джун менеджер), руководитель проектов (менеджер) и директор (синиор менеджер).

Например, в документообороте, джун менеджер должен уметь работать с подрядчиками и выполнять оплату по договорам и счетам и тд, менеджер — плюс ко всему, что делает джун менеджер, должен уметь вести процесс тендерных закупок на определенных этапах, заключать рамочные договоры и тд. Этот шаг позволяет отображать прогресс и четко видеть, на каком уровне находится каждый сотрудник и как он может расти. Непосредственный рост осуществляется при наставничестве более опытного специалиста. Так, например, синиор дизайнеры супервизируют джунов и мидлов ежедневно, подчеркивая, как улучшать макеты. Более того, арт-директоры проводят встречи 1:1, на которых каждый дизайнер подробно обсуждает свои хард-скилы и получает консультации по тому, как их можно улучшить.

Для эффективности и успеха команды решающее значение имеют не только хард-скилы, но и личные качества, гибкие социальные навыки (мягкие навыки), так называемые софт-скилы. В нашем случае пять софт-скилов для команды с описанием требований и уровнями развития были взяты из общебанковского списка компетенций, разработанных Департаментом по работе с персоналом. Среди них креативность, обратная связь и эмоциональный интеллект. В отличие от хард-скилов, их сложнее измерить, но они оказывают важное влияние на продуктивность, общую культуру в команде и способность адаптироваться к изменениям. Несмотря на сложность измерения софт-скилов, используются как качественные, так и косвенные методы оценки. Например, совместно с дизайн-директором и арт-директорами я наблюдаю, как проявляются навыки в повседневной работе, учитываю обратную связь от команды и оцениваю изменения в командной культуре и взаимодействии.

Более того, в Газпромбанке предоставляется возможность обучения сотрудникам, рекомендации и ресурсы для развития софт-скилов. Изменения и рост проверяются в основном через регулярные сессии обратной связи и в ходе встреч 1:1 руководителя с каждым сотрудником, где обсуждаем прогресс по конкретным навыкам.

Для каждой категории мы определили нормы KPI, их минимальные приемлемые и средние значения. В этом нам помогла система отчетности и веса задач. В течение 9 месяцев собиралась статистика по средним показателям команды, калибровались веса задач, совершенствовался подход внесения задач в отчеты, и на основе всего этого мы получили нормы KPI команды. На сегодня есть понимание, сколько в среднем баллов в месяц набирает графический дизайнер разных грейдов. Этот шаг помог сосредоточиться на результатах и качестве работы.

Следующий шаг относится к стандартизации показателей в организации. Командные цели и индивидуальные KPI должны способствовать достижению стратегических целей компании. Мы согласовали нормы KPI с показателями эффективности в банке, гарантируя, что эффективность каждого члена команды способствует достижению более широких бизнес-целей. Например, успех рекламной кампании и рост продаж того или иного банковского продукта напрямую и косвенно может зависеть от того, как было упаковано предложение визуально, насколько быстро была реализована задача.

После того, как мы определили хард- и софт-скилы, обозначили грейды и установили KPI, все это объединили в единую систему роста, которая стала частью оценки эффективности работы команды. Это помогло и помогает делать процесс управления прозрачным и логичным.

После внедрения системы важно получить фидбэк от команды. Итеративный цикл обратной связи продвигает основы гибкого управления, которые фокусируются на постоянном совершенствовании и адаптивности. Сбор отзывов позволил нам усовершенствовать систему, чтобы она была эффективной и принятой командой. Попросите команду вернуться с конструктивными комментариями по конкретным позициям, которые непонятны или к которым есть вопросы.

Важно, чтобы команда не только приняла, но и глубоко понимала систему роста. На вопросы и предложения коллег должны быть предоставлены четкие и аргументированные ответы. Возможные дополнения и корректировки в системе не только показывают, что команда вовлечена, но и формируют доверие к руководителю. Сильные эксперты ценят такой подход, поскольку он подтверждает, что их мнения важны, и что лидер открыто стремится к развитию и адаптации процесса, чтобы он, в свою очередь, соответствовал ожиданиям и профессиональным стандартам команды.

Заключение

Внедрение системы грейдов и KPI — это не только инструмент для оценки результатов, но и мощный механизм развития команды. Прозрачность, которую она создает, открывает четкие пути для карьерного роста, делая процесс продвижения сотрудников справедливым и понятным для каждого. Важно помнить, что цель такой системы — не ограничивать возможности или демотивировать команду, а, наоборот, способствовать их профессиональному развитию. Когда каждый участник понимает, что его вклад объективно оценивается, это вдохновляет на повышение вовлеченности и новые достижения. Несколько показательных примеров, которые иллюстрируют, как система грейдов и KPI помогла нам развить и удержать талантливых сотрудников. За время её внедрения:

- шесть сотрудников повысили свой грейд, пройдя путь от джун дизайнера до мидла,

- трое мидл дизайнеров стали синиорами,

- двое из наших дизайнеров продвинулись до позиций арт-директоров,

-еще один арт-директор, благодаря специализированному обучению и проактивной работе, значительно укрепил свои навыки и внес новый опыт в команду, что продвинуло его до позиции дизайн-директора.

Это наглядно показывает, что система не только оценивает результаты, но и предоставляет возможности для активного профессионального роста, при этом влияя не только на развитие команды, но и на рост руководителей.

Для успешного функционирования системы лидеру очень полезно быть не просто руководителем, а поддержкой и сервисом для своей команды. Когда лидерство равно сервису, гораздо легче создавать условия, при которых каждый сотрудник раскрывает свой потенциал и развивается в рамках четкой и понятной системы. Такой подход позволяет сохранить баланс между мотивацией, эффективностью и творческой свободой в креативных командах.