Нематериальная мотивация работает для вас?

В компании, где я работаю, материальной мотивации нет от слова «совсем». На уровне высшего руководства запрещены любые возможности выплатить премию, бонус или даже назначить вменяемый KPI, который будет зависеть от результатов работы.

Ситуация выходит как у Жванецкого в одной из его сценок, где

Согласитесь, что добиться в таких условиях эффективной работы и избежать текучки персонала, очень сложно. Особенно когда речь идет о построении работы команд разработки IT продуктов с зарплатами в целом, заметно ниже среднего по рынку.

Хочешь не хочешь, а пришлось стать экспертом, как мотивировать людей на большие достижения без денег. Спустя несколько лет работы в управлении такими командами, могу похвастаться очень низкой текучкой персонала и высокой вовлеченностью команд в работу.

Я глубоко убежден, что вне зависимости от того, какие материальные условия, приемы нематериальной мотивации должны практиковаться в любой компании. Слово “приемы” мне не очень нравится. Основное в этих принципах - искреннее уважение к членам команды, создание комфортной психологической среды, открытость, а также исчерпывающее разъяснение важности вклада каждого сотрудника в общее дело - все это вещи, которым руководитель любого уровня должен придавать большое значение.

В этой статье, я постарался подробно расписать принципы, по которым работает мотивация, а также расписать, что стоит за каждым.

Для начала, кратко опишу основные принципы, на которых базируется нематериальная мотивация, а дальше дам примеры и конкретные мероприятия, которые могут быть применены для повышения мотивации сотрудников.

Каждая строчка ниже подразумевает сама по себе принцип, но некоторые из них очень плотно пересекаются, поэтому я их объединил в группы:

Вы когда-нибудь встречали начальника, который ставит задачи в стиле “пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что”... если что, обратись к Сереже… Когда же ты подходишь к Сереже, тот разводит руками и сообщает тебе, что по идее единственный, кто может дать ответ на твой вопрос - этот тот, кто изначально поставил задачу и теперь просто отмахивается от тебя.

Уверен, что многие из вас встречали такой стиль управления. Это как минимум, сильно раздражает, а как максимум, выбивает сотрудника из колеи. В случае, если сотрудник не очень самостоятельный, то он скорее всего получит стресс, и с большой вероятностью провалит задачу. Тупо потому, что не хватает компетенций или опыта самому разобраться. Некоторые из таких боссов еще и спустят собак на незадачливого подчиненного, которому не объяснили внятно, что именно от него ожидают, а потом еще и не дали разъяснений и помощи, когда она была ему необходима.

Это пример гарантированной демотивации. От таких руководителей люди бегут, роняя тапки.

Одно из самых важных качеств грамотного руководителя - это:

Если сотрудник не понимает, что от него требуют и при этом не может даже получить внятное разъяснение... Если его затюкали так, что он не спрашивает разъяснений, т.к. просто боится показаться тупым или “нарваться” на гнев или оскорбления, то это красный флаг о серьезных проблемах в управлении.

Руководитель должен хорошо калибровать, кому и как подробно необходимо “разжевывать” задачу и/или способ ее выполнения. Если для сильного “универсала” достаточно просто описать цель, которую мы должны достигнуть, а методы он волен выбирать - это одно. Но если у вас линейный сотрудник, который не способен сам изучать новое или креативить, то вы должны понимать, что идеальное задание для него - это четкая пошаговая инструкция, по которой должен справиться любой.

Опять начну с обратного. Если сотрудник боится попросить сдвинуть на пару часов работы в один день или отпроситься к врачу, то к гадалке не ходи, он будет демотивирован. У нормального начальника не должно возникать вопросов, почему взрослому человеку иногда надо отлучиться в рабочее время.

Посетить детский утренник с участием ребенка - это важно для родителя. Иметь возможность записаться к врачу - тоже важно. Кроме того, бывает необходимость решать личные задачи, связанные с госслужбами, которые работают исключительно в то время, пока сотрудник в офисе. И проявить понимание для руководителя - это важный фактор, который затрагивает не только вопрос баланса, но и вопросы доверия и честности, а также того же уважения. Ну не должен человек чувствовать себя униженным, что ему оказывают одолжение, отпуская на 30 минут пораньше…

Что еще относится к “Гибкости”? Возможность сменить направление, в котором сотрудник хочет развиваться. Мне повезло в текущей компании, что за несколько лет мой функционал менялся в широких пределах. Я выполнял работу маркетолога, владельца продукта, разработчика и руководителя отдела разработки. Сама по себе возможность, свободно и честно пообщаться с руководителем и вместе найти пути для развития внутри компании - очень ценный мотивирующий фактор.

Переработки “по умолчанию”. Мне любопытно, что движет людьми, которые продолжают работать в офисе в компаниях, где “не принято уходить по окончанию рабочего дня”? Иногда вплоть до того, что на тебя неодобрительно смотрят и берут на заметку. В такой ситуации любая женщина, которой некому забрать раньше детей из садика, по умолчанию получает стресс, что у нее нет выбора и приходится уходить в установленное время.

Конечно, в описанных случаях, когда руководитель, напротив, легко отпускает работника из принципа “доверия”, важно не упустить момент, когда человек просто “садится на шею” и начинает злоупотреблять.

Итого резюмирую. Если у работника есть понимание, что на работе ему пойдут навстречу в случае необходимости решить какие-то свои проблемы, то это сильно поднимает лояльность сотрудника. А если у него есть понимание, что в такое-то время, когда он НЕ должен даже думать о работе, это я бы отнес к необходимым условиям для формирования лояльности.

Такие факторы очень сильно влияют, когда человек сравнивает потенциальные предложения о другой работе. И даже более привлекательные условия по оплате, часто проигрывают вот таким факторам, если на новом месте 100% никто не будет отпускать с работы вовремя, заставлять перерабатывать и дергать по рабочим вопросам в выходные и отпуска.

Есть очень большой пласт людей, которым в принципе, развитие и обучение не нужно. Как правило, эти люди научились чему-то несложному и работают на однотипных работах в течение длительного времени. И у них нет ни желания, ни мотивации как-то развиваться. Эти люди работают на низкооплачиваемых должностях, и которых легко заменить.

Что касается людей, которых заменить сложно, ситуация другая. Их потому и сложно заменить, потому что у них очень большой багаж компетенций. А такие люди как раз понимают ценность своего багажа. И для них мотивация “Тут можно чему-то научиться” работает очень хорошо.

С практической точки зрения, руководитель должен ломать голову, как помочь своим сотрудникам, ну то есть тем, кому это надо - развиваться и обучаться. Если вы предлагаете варианты обучаться на рабочем месте или же оплачиваете курсы повышения квалификации, то это очень серьезный бонус. Конечно, это можно отнести и к материальной мотивации. У себя я обычно в разговоре один на один, давал “добро” на использование рабочего времени - 2..4 часа в неделю чисто на образование. Это деятельность, не связанная с решением текущих задач.

Для разработчиков это может быть изучение особенностей фреймворка или использования какого-то потенциально полезного приложения. Главным условием было только то, что эти знания будут полезны на текущей позиции.

Я считаю, что это самый эффективный блок принципов, которые можно и нужно использовать для мотивации команды.

Вырабатывайте привычку хвалить сотрудников, когда есть за что. Не пренебрегайте мелочью. Сделайте человеку приятно, похвалив прилюдно. Решил сложную задачу? Пробил затык, с которым не могли месяцы справиться? Изучил новый инструмент? Помог новичку? Это все вещи, которые надо заметить и ненавязчиво отметить.

Очень хорошо работает, когда вы хвалите человека перед кем-то другим, а тот потом случайно узнает об этом. Также хорошо мотивирует похвала, которую вы передаете от кого-то. Например, у вас новый сотрудник, который “въезжает в процессы” и у него есть наставник. И в беседе через некоторое время, вы ему сообщаете, что наставник очень хорошо отзывается по тому, как он справляется с тем-то и тем-то… Естественно, это должно быть правдой, чтобы работало.

Тут, правда, присутствует сложность в деталях реализации. Т.к. если это превратится в формальность, когда вы хвалите за все подряд, или же похвала не искренняя, то может возникнуть обратный эффект. Вам просто перестанут доверять.

Что еще? Нет ничего более мерзкого, чем руководитель, который присваивает себе то, что сделал или придумал сотрудник в его подчинении. И немного более демотивирующих факторов, когда сотрудник об этом еще и узнает. Тут наоборот, лучше для всех будет, если вы не просто признаете это, а расскажете вышестоящему руководству об успехах членов вашей команды и выделите кого-то, кто выполнил работу.

Обратная связь в этом блоке упоминается в том контексте, что она просто должна быть. Не надо недооценивать сеансы обратной связи. Помните, что люди все разные, думаем по разному… часто обращаем внимание и расставляем акценты в разных местах. Беседы, где вы даете обратную связь сотруднику, ценны тем, что на них вскрываются вещи, которые вы интерпретировали по разному.

Как всегда, есть нюансы. Обратная связь не должна стать перечнем обвинений по замеченным косякам и провалам. Очень важна форма подачи, корректная, только с фактами и только по конкретным действиям, или достигнутым результатам. Ни в коем случае нельзя обобщать или резко критиковать. Также нельзя давать негативную обратную связь иначе, как в формате “один на один”. Все это может привести к демотивации.

Про справедливость у меня буквально пара слов.

Справедливость - это субъективное понятие. Признайте это и подбирайте людей, у которых понимание того, что есть “справедливо” плюс/минус похоже на ваше. Вообще, ожидание справедливого мира, справедливого раздела ресурсов или еще какой-то другой справедливости - это детская позиция. И вообще, в этом мире нет справедливости. Но при этом, у вас должны быть четкие принципы, которым надо придерживаться несмотря ни на что. Только тогда можно получить уважение от других людей.

В качестве поощрений, вы, как руководитель, можете всегда придумать что-то нематериальное, но близкое по ценности. Например, отгул, удаленная работа по согласованному графику, или же возможность сдвинуть расписание на более удобное для конкретного сотрудника. Лояльность - это всегда взаимная вещь. Мне кажется, что глупо требовать лояльности от сотрудника, не проявляя лояльность к нему.

Из всего этого блока выше я не описал наверное только про “вовлеченность” и как ее добиться. Я уже давно обнаружил, что если программисту ставить безликое ТЗ, то результат будет значительно слабее, чем когда ты подробно рассказываешь с этим ТЗ, зачем это надо? что произойдет, когда мы это внедрим? Кто получит пользу от твоего сервиса?

При таком раскладе, вероятность инициативы от работника с предложением более изящных путей решения задачи, вырастает в разы. Мало того, у многих задача может попасть на “задний фон сознания” и им настолько интересно ее решать, что делают это по сути не только в рабочее время. Когда подсознанка подсовывает решение, пока например, обедаешь, чистишь зубы или просто едешь на работу.

Это работает не только с программистами.

Вообще, как я уже упоминал в самом начале, мотивация, это про человеческое отношение к людям.

А как думаете вы? Насколько важно человеческое отношение по всем фронтам, если измерять это в % от зарплаты?

У меня, к сожалению, нет примеров личных знакомств, кто бы терпел токсичный коллектив и руководство ради дохода, превышающий средний в 2 раза. Так что если вы в такой ситуации, или знаете таких людей, напишите про них.