Как стать успешным?

Мы часто привыкли измерять успех чисто деньгами. Деньги - это показатель эффективности. Успех это показатель того, насколько классно вы передаёте любовь себе (в 1 очередь), своим близким, среднему кругу, да, это, наверное, там родственники, ближайшие и так далее. И как и дальнему кругу, это те, кто нас окружает. Коллеги там, соратники и так далее.

И важно понять, что успех индивидуален для каждого. Да, для одного успех, может быть, начать подтягиваться в 35 лет - первый раз.

Сегодня критерии успеха очень сильно замылились, но финансовые показатели, то есть замер только по финансовым показателям. Это не замер успеха. Часто финансовые цели достигаются за счёт доказа. И по факту деньги это всегда было испытанием. И поэтому сказать, что когда ты супер богат - ты успешен. Нет, это не стало эквивалентом для меня лично, но для многих сегодня это действительно является эквивалентом, потому что многие находятся на грани выживания. Да, потому что те заработные платы, которые есть, их там с трудом хватает.

Страх, неудачи, перфекционист, основные препятствия на пути к успеху. На самом деле больше всего страх неудачи. Причём это же складывается из нашего предыдущего опыта. И вообще бизнес, по моим ощущениям, сегодня, - это 80% психология.

Опираясь на весь свой предыдущий опыт и знания, предприниматели, у которых удавалось захватить рынок страны, стали монополистами. То есть там, где мне приходилось присутствовать, не было места для страха.

Было переживание, а получится ли? Но страха, неудачи не было, было желание пробовать, не было перфекционизма, потому что мы начинали там с небольшими бюджетами и с большой долей неопределённости. Сегодня я понимаю, что вот первичная настройка, это примерно 80% успеха.

- это внутренняя готовность предпринимателя, психологически понести, то есть взять эту ответственность и понести эти риски, которые он собирается брать.

И вот эти внутренние установки:

1.А зачем мне это на самом деле?

2. А как я буду с этим действовать?

3. Какой-то неудачный предыдущий опыт или набор таких предыдущих опытов, все вместе и будут являться барьерами.

Об этом говорю не только я. Об этом говорят: специалисты (создающие бизнес), с которыми я записываю подкасты, они точно также с этим сталкиваются, что любой бизнес, сам по себе, это желание кому-то, что-то доказать и проекция на рынок - это желание доказать маме-папе.

Во всех остальных случаях - это постоянная борьба со страхами, с переживаниями, как показала моя практика.

Я видел: как страх собственника в бизнес стал расти, управляющий директор боялся, что он не справится. Все это привело к тому, что даже при росте оборотки - прибыльность начинала падать, и в какой-то момент она превратилась даже в кассовый разрыв. Внутренний страх собственника перевесил, он не смог делегировать полностью обязанности на управляющего. Дальше, все это привело к тому, что управляющий бизнеса не справился. Хотя управляющий замечательный менеджер, очень активный, энергичный, но сама сущность страха, настолько сильная, что она влияет на успех. И команда при этом, чтобы не делала, она не сможет сделать ничего хорошо и тем более: - не выведет компанию в плюс!

Предыдущий блок говорил о том, что тяжело достичь успеха, когда есть психологические барьеры, но это не все!

Сейчас я расскажу: как важно ресурсное состояние, чтобы получить желаемый результат. Итак, идем дальше!

Здесь важной составляющей является - ментальное здоровье. Ментальное здоровье становится лучше, когда человек позволяет и разрешает себе отдыхать. Причём отдохнуть не вместе с семьёй, самостоятельно; выделите для себя время и делайте то, что душа просит, причем, я рекомендую: - прислушайтесь!

Ментальное здоровье начинается с любви к себе. Мы привыкли всем, всё отдавать, мы привыкли быть классными для кого-то, мы привыкли...

Мы привыкли достигать целей, результатов путем своего здоровья (психологического). Особенно это проявляется у людей уровня: - топ менеджеров; - предпринимателей.

Эти люди пропахли работой до "мозга-костей", но достижение целей без удовлетворения внутреннего состояния - оно невозможно! Эмоциональное, и физическое истощение наступает очень быстро. Мы стараемся поднять эту продуктивность за счёт того, что там идём в зал, идём на йогу, идём ещё куда-то.

На самом деле, внутреннее состояние подсознания может требовать, не знаю, пойти на танцы, к примеру, или просто прогуляться по парку, да, побыть на природе. А вместо этого мы включаем другой допинг, мы пытаемся бежать и быстрее включить допинг, как наркоманы, гоняясь за этим ресурсным состоянием.

А на самом деле эмоциональное истощение и даже физическое (физическое истощение это следствие эмоционального истощения). Оно наступает тогда, когда мы куда-то сливаем свою энергию; то есть нагнать сверху с горкой можно, но это как алкоголь, наркотики, курение это лёгкие допинги, которые, в принципе не требуют каких-то особых физических усилий.

И вот отсутствие состояния, а ресурсное состояние появляется тогда, когда мы сначала закрываем все те пробоины, куда у нас стекает наша энергия, наши страхи, переживания не синхронизация между душой и разумом, мозгом. Да, у вас внутренний запрос танцевать, а мы бежим в зал, у нас внутренний запрос - йога, а мы бежим там, не знаю, в лес, к примеру.

Вот синхронизация - вот этих сущностей (душа, тело мозг, кстати, как прийти к гармонии между этими аспектами, я рассказал подробнее у меня в телеграмм-канале) приводит к тому, что мы понимаем, что нам на самом деле надо. Когда мы это выясняем, у нас уже снимается слив энергии, потому что мы перестаём "НЕ ЗАМЕЧАТЬ", НАЧИНАЕМ ОБРЕТАТЬ ЯСНОВИДЕНИЕ К СВОЕМУ ТЕЛУ И К СВОИМ ЗАПРОСАМ.

Мы понимаем, что нам надо, а оттуда всплеск новой энергии, да, оттуда как раз и идёт та самая энергия, и это очень важно для принятия эффективных управленческих решений.

По тайм менеджменту, на самом деле очень много книг, очень много методик. Я для себя понял очень крутую штуку, что сам эффективный тайм менеджмент, да, или управление времени, это управление времени во-первых: по приоритетам. Да, и очень важно то, что, что является на самом деле важным. Об этом, кстати, тоже написано. И вот важное, ценное это то, что есть наше внутренняя история, которая даёт нам ресурс.
Часто, топ-менеджеры говорят: - это моё любимое дело. Я там, значит, к примеру, да, вот я весь свой ресурс и время за сегодня вкидываю в работу. Но фишка в том, что время в сутках - 24 часа, и говорить о том, что я сейчас выделю больше времени на работу и меньше времени на детей. Но потом, через время это восполню. Это, наверное, ошибочно, важно.

И просто планирование там из темы того, то, что вот я там, значит, че то планирую, оно не работает, видение задаёт ценность и важность тех или иных встреч. Потому что если для меня важно, допустим, вот пример: - для меня важно встретиться с там, не знаю, с каким-то руководителем уровня там, заказчика, да, к которому я потом направлю моего исполнителя, то общаться с моим исполнителем, к примеру, ставить какие-то встречи, что-то обсуждать вообще не важно. И мне для этого время не надо тратить.

1. Мне надо пойти договориться с там руководителем моего подрядчика или заказчика о самых главных там распределениях, ролях.

2. Ну, с уважением понять, у кого какие ценности.

3. Нет взаимовыгодных договорённостей (с заказчиками или подрядчиками).

Поэтому и уходит много времени и вот этот вот time management уходит на вот эти пустые встречи, пустые переговоры, какие-то прожимания, продавливания, а любые прожимания и продавливания - это стресс, и это переживания для обеих сторон, потому что внутри всегда есть я красавчик, молодец, а с другой стороны я его продавил; и в этом тоже есть осознание; и вот - time management он на самом деле лежит глубоко в основе того, что: - а какое у меня видение? - К чему я иду?

А я иду к тому, чтобы:

1. Сделать свою жизнь эффективнее

2. Люди подо мной тоже росли

3. Я мог своё время выделить так, чтобы у меня было время и на личные занятия, и на семейный, и на бизнес, и на духовное развитие, то самое колесо баланса, да, те ценности, которые есть.

Да, слоты должны ставить на встречу полтора часа 30 минут, но для этого подготовиться и прийти туда уже к этой встрече с заранее продуманными результатами, которые мы хотим получить с этой встречи, да, часто приходят на встречу по пустую поговорить. И это отъедает, опять же, то самое время у всех, которое снижает эффективность, потому что тайм менеджмент требуется рассматривать только совместно с эффективностью и ресурсностью тех действий, которые делаются, потому что накидать встреч в календарь можно, но насколько это эффективно и как быстро человек выгорит, выполняя все эти там встречи, переговоры...

На самом деле, история с окружением, она вообще достаточно сложная. Вот мне понравилось, как мне однажды сказали, что такое мужество. Мужество на самом деле - не самому биться, бороться, мужество - это запрашивать поддержку, навык запрашивать поддержку.

И когда человек замкнут в себе, что я сам все решу, я сам все сделаю. Я, я, я вот я, я, я, я, я, к сожалению, это не приводит к результатам. Даже пойти посоветоваться с подчинёнными не всегда хорошая история, потому что подчинённые ещё часто смотрят через призму того, что это руководитель, и ему нужно угодить. Такое тоже бывает. Особенно в командах, где не настроена система взаимодействия, и собственник находится или управляющий директор в очень такой, ну, в вакууме, ресурсном вакууме.

И вот поддержка - это пойти в бизнес клуб, и вот-то время (проведённое как раз тоже пересекается с тайм менеджментом), проведённое в бизнес клубе; время, проведённое во взаимодействии с ментором или наставником, оно на самом деле даст кратный рост для управленческих решений. Решения будут более эффективные. Можно посмотреть туда, куда раньше не смотрел, можно понять.

При вот недостатке поддержки, часто путают систему развития компании: - ручное управление и делегирование. Делегирование - это распределение ответственности по метрикам. Ручное управление - оно сводится к тому, что нет желания выставлять метрики по конкретным людям, нету навыка это все делать. А поддержка заключается в том, что когда есть сильное окружение, когда можно прийти и сказать: - НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ. Но это надо признать, что не получается.

Проблема ЭГО, у многих собственников и топ-менеджеров, она в том, что признать, что у меня что-то не получается, причём открыто:

- Я не знаю, что мне делать. Как мне быть в этой ситуации? Подскажите, пожалуйста.

И в этом окружении, в котором есть бизнес сообщества, всегда найдутся те, кто скажет, слушай, ну у меня, по крайней мере, было вот так, да, я в этой ситуации решал вот так. И это новый взгляд, это новая возможность посмотреть на ситуацию.

На самом деле, вот эта позиция, когда: я сделаю все сам - за свои деньги, часто в бизнесе она утопична. У меня на примере есть такая ситуация, когда, в принципе, очень перспективная технология, перспективный бизнес, проверенные гипотезы, продажи не масштабируется на международном рынке, потому что собственники боятся привлечь внешние средства, боятся привлечь инвесторов, и за этим кроются определённые страхи.

Страхи, которые были мне озвучены:

У тебя есть рабочая бизнес модель. У тебя есть проверенные гипотезы, которые дают продажи; есть проверенные механики продаж. То есть понятный трекшен, и часто бизнес стопорится по тем или иным психологическим проблемам собственников и топ-менеджеров в том, чтобы воспользоваться грантами, воспользоваться инвестициями, воспользоваться иными привлечёнными средствами, именно привлечёнными как инвестиции.

И все по той причине, что есть страх:

Но для того, чтобы это решить, есть юристы, есть финансисты, все можно просчитать, можно очень хорошие, грамотные юридические обвязки сделать, которые, ну, понятно, как реализовать в тех или иных юрисдикциях. Даже инвестиции можно по разному сделать, чтобы обезопасить компанию, но страхи реализации этих моментов плюс неправильное планирование.

Часто там собственники, прям там исполнительные директора очень глубоко в операционке, они не могут увидеть эти решения как бы со стороны, да, не дают возможность компаниям действительно развиваться. И вот недостаток инвестиций действительно может:

Но в основе этого все равно лежит: отсутствие ресурсного состояния, подгорание, выгорание переживания и оптимизация расходов, и поиск новых источников финансирования - это главная задача команды. Это главная задача того или иного специалиста, ну или топ менеджера в команде. Оптимизация расходов это вообще постоянный, бесконечный процесс.

Да, и чтобы получить хорошие инвестиции, можно даже только на оптимизации расходов выехать.

Следующее было новый источник финансирования. Для них он был на международные рынки, и они пошли и сразу же получили голубой океан, потому что здесь они оптимизировали своё производство, технологию, работу. Дальше у них только голубой океан, весь мир, потому что такой продукции такого качества нет. Себестоимость у них уже понятная для них. И наценка там была чуть ли не в 10 раз, и они были все равно ещё конкурентоспособны на рынке, и их покупали, ставили, использовали, какая-то часть из оборудования на нефти, там перегонных этих сооружениях. Вот он поиск, оптимизация.

Здесь было:

1. грамотное управление

2. грамотное распределение ресурсов

3. спокойная работа, никто никого не выжимал, как соковыжималка.

Работа была действительно в кайф, потому что изначально была прописана стратегия как компания двигается и как она идёт в свой голубой океан.

Знаете, я когда сидел на переговорах, слушал речь топ-менеджера, и мне так вбилась фраза:

- А что наши сотрудники могут придумать?

Ну то есть, сидя на встрече, 1 из топ менеджеров говорит, а что наши сотрудники могут придумать какую-то там идею, которая стратегическую идею, которая поможет там нам повысить прибыль?

Можете представить как сильно обесценивают сотрудников. То есть это топ-менеджер уровня СЕО - 1, который обесценивает свою команду при таких же топ-менеджерах. Он создаёт прецедент, в котором все остальные топ-менеджеры слышат, что команда - ничтожество, которые не способны на что-то.

И самое интересное, что энергетика таких высказываний, энергетика такого топ-менеджера, она передаётся команде. Общаясь с этой командой, я понимал, что средний менеджмент уже просто потерял надежду, и они все открыто говорили о том, что их просто не слышат. Они питали надежду, что кто-то там, передаст эту информацию - топ менеджеру. При этом, общаясь с топ-менеджером, говорят: - мы с ними же общаемся, мы же задаём вопросы. Но история в том, что задавать вопросы и слышать ответы это совершенно разное.

Следствие неправильных процессов в компании, то есть это комплексная история, даже, если следствие неправильных процессов в компании- это следствие того, что топ-менеджер думает о том, что я лучше могу, я знаю как, но при этом не делает. И вот все это приводит к обесцениванию и выгоранию.

Вот самое главное люди, а по-факту, по факту этот топ-менеджер. Он просто обесценивает себя внутри, он обесценивает свои результаты и дальше это обесценивание транслирует в тех людей, с которыми он работает.

Я представляю, как он обесценивает свою семью и своих детей. Потому что это везде распространяется. И это внутренние задачи, которые топ менеджерам в первую очередь необходимо решать для того, чтобы эффективно работать со своими командами. Потому что культуры поощрения; культуры, похвалы у нас в компании сильно не хватает.

Когда я сижу на встрече и топ менеджер спрашивает:

Это нонсенс. Действительно, это значит, он не привык, чтобы его хвалили, он не привык хвалить и других людей. И а как? Это же такие же люди, которые работают с нами.

Для этого важно убрать в первую очередь такую существенную парадигму в голове сотрудники не приходят, как и вы, не приходите на работу за тем, чтобы получить зарплату. Деньги - это результат вашей деятельности внутри компании.

Вы приходите получить удовольствие от того, чем вы занимаетесь. Вы приходите дать удовольствие вашим клиентам.

А вот если этого нет, то как следствие возникает вот это вот: - а зачем хвалить? Когда топ-менеджеры и сотрудники приходят получать кайф от любимого дела, тогда и только тогда появляется желание похвалить человека за то, что он что-то сделал, поддержать его.

Если у него что-то не получилось, не обесценивать его, а наоборот поддержать его. И если он не справляется, то, понятное дело, заменить его на того, который будет справляться, чтобы остальным не было обидно, что один справляется, но его не хвалят, а другой не справляется, а его поддерживают. То есть, ну, поддерживать надо сильных для того, чтобы они добивались ещё Больших результатов.

В новой парадигме повышение:

Все навыки вместе дают новый качественный рост. Поэтому стратегическая цель это не только цифры, это не только декомпозиция, это ещё и работа с людьми. И вот по-моему опыту:

- 50% это софтовые скиллы, умение договариваться правильно работать, особенно для там топ и мидл менеджмента; вести своих людей, создавать для них условия для качественной работы, иметь идею и цели, которые приняты командой. Тогда возможно достижение, тогда возможно пересмотрение, тогда возможно даже повышение и обратный опыт.

Когда идёт рост, да, возможен рост за счёт каких-то конкретных персонажей, да, какой-то супермен пришёл в компанию там в роли исполнительного директора, который сейчас это все сделает, но обычно это заканчивается кровавым пузом. То есть этот супермен делает, конечно, какие-то супер невероятные усилия, всех держит в надрыве.

Обычно после такой истории команда либо разбегается, либо этот супермен выгорает.

Да, он делает какие-то качественные рывки, доказать кому-то (опять же, это же психология). Доказать через собственника, своим родителям, что он что-то может еще там, потом выгорание.

Поэтому планирование. Да - это очень важный этап. Вопрос того, как обеспечивать это планирование. Если вы делаете планы, на основании чего они построены, какого анализа рынка, ёмкости, конкуренты, сегменты покупа (туда, куда вы продаёте), как растёт этот сегмент? Да, если это b2b и все, к этому, как вы собираетесь обеспечивать фундамент построения, то есть какие ресурсы туда направлены на команду, на людей, которые будут это делать?

Подумайте или спрашивайте меня в комментариях, я вам подскажу!

Путь к успеху лежит через очень плотную работу с собой и со своим состоянием. Да, потому что так называемая уверенность в себе, это тоже такая двоякая штука, есть самоуверенность, а есть уверенность.

И вот уверенность это тоже определённое состояние, в котором должен находится топ-менеджер, в котором он готов договориться, готов построить эту стратегию на рост. Это набор отдыхов, набор плотной работы, погружение в детали, в нюансы, потому что без нюансов и деталей не построить успешную историю.

Собственник, собственники, которые пытаются вот в эту история выйти из операционки. Да нет, это бред. Если вы хотите построить действительно классный, качественный бизнес, вы не можете выйти из операционки, вы можете просто взять часть небольшую на себя контрольную, надзорную качество, но прям там совсем выйти у вас не получится, только там визионерствовать, как говорят, визионерствовать в кальянной. Ну, это клёво, но вам придётся все равно.

Но, если вы хотите, чтобы это росло, это ваша идея. То нужно найти правильных людей, которые подхватят вашу идею и реализуют её наилучшим образом из того, что они услышали от вас. Да, может где-то, что-то привнесут в вашу идею дополнительного. Здесь и история о бизнес-ассистентах, помощниках, то есть не самому это все делать самому.

Если делаешь всё сам - это путь в никуда, а вот история с правильным делегированием, история с правильным подбором людей - решения которые ведут к успеху. Потому что в ресурсе можно находиться тогда, когда есть классные грамотные люди.

Основная задача исполнительного директора и собственника - это поиск людей. Все почему-то думают, что исполнительный директор должен продавать, на него можно навесить эту функцию или на собственника, чтобы он тоже продавал. Это бред, который существует на рынке.

Нет, основная задача этих людей это:

1. haunting новых людей

2. продажа им идеологии

3. создание внутри корпоративной культуры

Все это вместе даёт такой мощный, кратный рост бизнеса и в то же время не даёт возможность выгорать собственником + даёт возможность топ-менеджерам кайфовать, заниматься любимым делом.

Всегда будут планы, дедлайны... Это всегда будет. Но когда сама культура построена так, что дедлайн требуется выполнить так, чтобы ты был в ресурсном состоянии, и прям обеспечивать это ресурсное состояние, обеспечивать через психологов, через отдых. Обеспечение культуры взращивать культуру в человеке - вот, что дает результат.