реклама
разместить

Без факапов. Это по любви! Как строить команды, из которых не захочется сбежать?

В статье рассказали, как выстроить тот самый win-win и жить-поживать, как в сказке...

Борис Рязанцев
Team Lead ГК Орбита

Бизнес сталкивается с острым дефицитом кадров, особенно на позиции уровня Middle. Сегодня принято выдерживать, быть конкурентоспособными и адаптивными - соответствовать ожиданиям соискателей. Из-за нехватки персонала требования к кандидатам, даже на начальных позициях, становятся значительно строже. При этом, качество молодых сотрудников, проходящих собеседования, все еще остается невысоким. Для компании цена ошибки невелика — потеря денег не станет катастрофой. А вот джун теряет время, которое мог бы использовать для развития своей карьеры.

Без факапов. Это по любви! Как строить команды, из которых не захочется сбежать?

Сегодня каждый уверенный и модный работодатель стремится сделать свое собеседование максимально всеобъемлющим. Основной риск? Недостаточность информации. Проверять навыки специалиста наверняка, и получать те самые 100 из 10, мы все еще не научились, и вероятно, не научимся. В реальности мы сталкиваемся с незавидным положением, когда тот самый идеальный выбранный из 10/20/50 кандидатов новый сотрудник, имеющий “реальный опыт” и умеющий хорошо себя преподнести, оказывается неспособным… выполнять простые рутинные задачи. И мы ходим по кругу :)

Сокращение junior позиций
В целях оптимизации расходов на персонал бизнес сокращает число вакансий для джунов и не стремится массово их нанимать и обучать. Компании не придают значения политике, которую проводят курсы переподготовки, где за 100 тысяч рублей обещают научить студентов находить работу. Тем не менее каким-то образом, сквозь розовые очки, такие специалисты получают должность, работают полгода и уходят со словами: «Теперь я крут, мидл-разработчик, мидл-аналитик, мидл-тестировщик». А что у бизнеса? Как следствие, многие HR-отделы пытаются решить эту проблему снова и снова, повышая требования к джунам. И такая политика будет сохраняться. Се ля ви

Разрыв между джуниорами и мидлами будет только расти. При выполнении рутинных задач стало привычным делом использование технологических помощников, но любой дополнительный копайлот, который должен помогать работать лучше, не будет эффективен у джуна. Это возможно, когда есть уверенное или почти полное понимание тех возможностей системы. Если говорить о дополнении текста, умном поиске, искусственном интеллекте, как источнике идей, которые позволяют быстро решать рутинные задачи, то мы все еще не получаем идеального результата на выход. Мощнейшим фактором остается умение корректно задать вопрос машине, а это история синьора, того самого, который 3-5 лет тыкал кнопочки и натыкал себе зарплату :) Факт

О рисках компании
Основное - увольнение после прохождения всех вводных ритуалов или выхода на эффективную мощность: отбора, оформления, адаптации в три месяца. Понятно, при таком исходе бизнес потеряет ресурсы, и как следствие не выполнит план. Если долго охотиться и мазать, обеспечено выгорание и потеря интереса всех игроков. Так себе геймификация? Нам нужен уверенный геймплей.

Как предотвратить снижение эффективности команды

Я собрал основные мысли, которые конечно очевидны и ожидаемы в рынке соискателя (но почему-то не всегда ожидаемы у менеджеров)

1) Вспомним базу, конечно, о бизнес-планировании. Будем честны, мы не видим картину в целом и можем не знать всех нюансов, которые возникают при принятии решения об уходе. Но я как руководитель думаю об общем благе. Допустим, специалист в моей команде не заинтересован и принял решение уйти из компании. Что это значит? В проекте с высокой вероятностью возникнут проблемы со сроками, качеством и результатами, что приведет к изменению бюджета и к определенной расчетной эффективности. Потеря ключевого сотрудника снизит мощность команды примерно на 20%, а это потеря денег для бизнеса. Таких горлышек допускать нельзя. И мы поддерживаем необходимый комфорт - уровень взаимопомощи в команде, или всегда знаем “правильных игроков”. Привлекаем сотрудников из других подразделений или команд. Только так удастся компенсировать отсутствие ключевого специалиста. Рассчитывайте объем работы так, чтобы в случае форс-мажора можно было распределить задачи между коллегами. Но главное, предугадать наперед и создать те самые вау-условия, где сотрудникам захочется остаться надолго и по любви.

2) Обращайте внимание на людей. Следите за гигиеной - за психологическим и эмоциональным состоянием. На всех этапах — от собеседования до погружения в рабочие задачи. Сперва ставьте сотруднику простое задание, с которым он точно справится. Если что-то идёт не так, нужно вовремя это заметить и попытаться решить проблему — самостоятельно или вместе со специалистами из HR-департамента. Например, можно привлечь наставника или поговорить с сотрудником о том, что происходит в его жизни. Все мы люди, ну и компании важно, чтобы сотрудник эффективно работал как минимум год 🙂

3) Известно, сотрудник полностью раскрывает свой потенциал и достигает максимальной эффективности не сразу после приёма на работу или окончания испытательного срока, а через 7 месяцев до полутора лет. Всё это время он может привыкать к новому месту и вникать в рабочие процессы. В этот период может возникнуть ситуация, когда сотрудник успешно прошёл отбор, благодаря развитым софт-скиллам, но его хард-скиллы оказались недостаточно хороши. Важно понять, будет ли такой работник полезен для команды. Исходя из этого, принимайте решение, закрыть глаза на нехватку знаний и подтянуть коллегу силами команды или направления. Здесь есть нюанс: давайте отсрочку только при каменном понимании, через полгода работы в системе соответствие всем необходимым скиллам нагонится.

4) Коронавирус кардинально изменил нашу жизнь, особенно сферу ИТ. Многие сейчас работают либо в гибриде, либо полностью удалённо. Потребность в живом общении и взаимодействии с коллегами критически важна. Общение важно как для работы, так и для эмоциональной разгрузки. Если глобальное общение доступно благодаря интернету, то внутри команды и компании эту задачу выполняют руководитель, лидер команды и скрам-мастер. Здесь agile-методология показывает свою эффективность, позволяя контролировать эмоциональное состояние сотрудников и решать возникающие проблемы и нюансы.

5) Финансовое благополучие. Это просто база, делать всем, пересматривать раз в полгода. Речь об индексации зарплаты, дополнительных возможностях для роста — в том числе через курсы, знания, с которых пригодятся для выполнения важных задач. В каждой компетенции есть множество ответвлений, возможностей для горизонтального роста. Чем меньше опыта у сотрудника в основных рабочих процессах, тем больше у него путей для развития. Возможность выявить и закрыть потребность человека в знаниях даёт работодателю большое преимущество. В ГК Орбита обширная база знаний: есть наставничество и все необходимые условия для развития карьерного и проф трека. Сотрудники могут выбрать направление и курс для своего развития. Более того, определив вектор карьерного роста, они могут прийти к специалистам по найму и адаптации, чтобы вместе подобрать подходящее направление или курс, выбрать ДМС.

6) Я здоров, свеж, светел ну и чего так дико?
Последнего не допускайте. В работе мы часто испытываем страх перед новыми технологиями, сложностями в рабочем процессе и общением с коллегами. Но всё это сводится к страху неопределённости. Связана это страшилка как с внутренними факторами, например, новая технология, сломавшийся стенд или отсутствие чёткой постановки задачи…так и с внешними, изменение рыночной обстановки, непонимание дальнейшего роста. Самый большой страх — тревожное ощущение, что работая над неизменным проектом, используя устаревшие технологии и код, при выходе на рынок труда или даже при смене направления внутри своей компании, можно оказаться перед пропастью незнания. Именно эти потребности, на мой взгляд, должен удовлетворять работодатель, не столько как компания, которая даёт задачи и платит за их выполнение деньги, сколько владелец продукта или лидер команды.

Как не допустить ошибку найма и что делать, если допустил?

Никак. Ошибка найма или ошибка взаимодействия с сотрудником, после чего он принял решение оставить компанию или команду, это не критическая ситуация, это обычная ситуация на рынке. Она может быть вызвана огромным количеством факторов, уберечься от этого невозможно. Однако не допустить или минимизировать этот момент мы можем через объемное и детальное взаимодействие.

Если через три месяца очевидно: человек сидит, отсиживает время на работе и тихонечко мониторит сайты по подбору. Вот в этом случае проводите коммуникацию с нашим сотрудником. Самое важное на первых этапах четко определить профиль должности - кого мы ищем, какую потребность закрываем и какой потенциальный портрет нашего соискателя. Определите какую “пользу” должен привнести этот человек и какие обязательные параметры по хард-скиллам от него ожидаются. Минимальный набор, без которого нам не жить. Этого будет достаточно для проверки соискателя на два момента. Это состояние его уровня знаний, возможность их применить, и софт-скиллы, адекватность, возможность работать в команде.

Основное, в нашем случае – это подобрать командного игрока, который понимает, что он является частью огромного механизма и что от него зависит многое, и он может себя выразить. Если мы дадим человеку возможность поощрения и реализации, а самое главное, отсутствие страха перед фразой «я не знаю», мы сможем получить качественного игрока в нашу команду, в будущем точку для роста компетенций, завязанную под этого человека.

Какие основные принципы и правила, которые помогают избегать ошибок при найме?

  • При проведении собеседований, первичных тестовых заданий, самое важное – это построить мостик между собой и соискателем. Остальное: технические, рабочие задачи, рутину уже вполне потянет искусственный интеллект. Работать в команде и достигать результаты, подписываться под сроки, принимать свою зону ответственности и исправлять баги, которые возникают, может только человек, который не боится работать в команде и завязан на одну общую идею.
  • Не интервьюируйте человека, а общайтесь с ним, позволяя ему максимально раскрыться. Человек, который не заперт в себе и не стрессует, а просто общается в непринужденной беседе, может рассказать гораздо больше, чем человек, который сдаёт экзамен. Огромное количество нанимателей, огромное количество лидов команд забывают об этом. Экзамен приведёт к одному из двух. Либо затянет человека в панику - знать всё невозможно, либо приведёт к тому, что человек может задать вопрос, а в ответ не вывезете вы :)

Как итог: помните о важности двусторонней коммуникации. Постарайтесь посмотреть на ситуацию глазами сотрудника, и раскрыть человека как личность, как творческую единицу. Учитесь больше слушать и прислушиваться к мелочам. Продавая предложение и ведя удержание сотрудника, выстраивайте политику так, чтобы главной ценностью для сотрудника являлся не престиж компании, а стремление становиться лучшей версией себя каждый день и тогда он останется с вами по любви <3

Без факапов. Это по любви! Как строить команды, из которых не захочется сбежать?
66
11
реклама
разместить
1 комментарий

За собой ведут не люди, а цели. Поэтому при найме стоит учиться продавать цель и место в команде

[]