Почему тайм-менеджмент у вас не работает

Если вы уже какое-то время живете в корпоративном мире, то наверняка посещали тренинги, где одним из упражнений было проведение анализа «потраченного времени» с целью повышения своей эффективности. Вы открыли свой календарь, проанализировали, как вы проводили время за последнюю неделю, и выявили «черные дыры», на которые тратилась ваша энергия. Возможно, вы даже разбили свои дела на категории, отделив «срочные» дела от «важных», а те и другие - от «незначительных».

Подобные исследования тайм-менеджмента могут быть интересными, но выводы почти всегда одинаковы. Практически каждый менеджер, проработавший упражнения, обнаруживает, что тратит слишком много времени на «тушение пожаров» - решение ежедневных драм и чрезвычайных ситуаций в офисе - и недостаточно времени на обдумывание и планирование долгосрочных проектов, которые действительно важны. Электронная почта, чат, телефонные звонки и тот парень из отдела закупок, который заходит «на секундочку» и разглагольствует в течение 45 минут, разрушают наши самые лучшие планы - не говоря уже о бесконечных, бесконечно долгих и, как правило, бессмысленных совещаниях.

Проблема кроется в нашем подходе. Программы тайм-менеджмента обычно фокусируются на вашей личной продуктивности, анализируя, как вы предпочитаете тратить свое время. Все это прекрасно, но упускает одну существенную истину: в организации, которая занимается тем, что бьет горшки, вам лучше бить горшки или иметь чертовски веские причины не бить их.

Вот почему после того, как презентация PowerPoint закончилась и тренер ушел домой, вы вернулись в свой старый, непродуктивный ритм - не потому, что не согласились с анализом эксперта по управлению временем, а потому, что вернулись к обычной жизни в реальном мире ... что означает делать то, что, по вашему мнению, хочет от вас ваш босс. Бах! Бах! Бах!

Чтобы вернуть себе свое время, свою жизнь и свою карьеру, вам нужно изменить свой подход к управлению собой. Вы должны перейти в сферу управления своими руководителями и тем самым изменить их ожидания, связанные с вашим временем.

Цель состоит в том, чтобы добиться полного соответствия между тем, что хочет (и, возможно, требует) от вас начальство, и тем, что, по вашему мнению, вы действительно должны делать.

Точно так же, как вы согласовываете расписание в своем телефоне или ноутбуке с расписанием в настольном компьютере, вам нужно постоянно координировать свои действия с начальством, чтобы убедиться, что вы все четко понимаете, идете по плану и работаете по одному и тому же плану.

Все это начинается с того, что у вас есть довольный и поддерживающий вас начальник. А это значит - успешный начальник. Ваш начальник должен быть успешным. Ведь если он не успешен, его неудачи могут бросить негативный свет на всех членов его команды. Многие потенциально великие карьеры застопорились не из-за усилий самого человека, а из-за босса, который не смог повлиять на ситуацию, не смог продемонстрировать свою собственную ценность и ценность тех, кто был в его команде.

Первый шаг в управлении руководителем - это выйти за рамки собственных потребностей и изучить потребности босса. Звучит разумно - но понять эти потребности и понять, что нужно сделать для их удовлетворения, обычно не так просто. Фактически, это само по себе вызов, требующий целого набора новых навыков, о которых большинство людей даже не задумывались.

Для начала давайте развеем одно распространенное заблуждение. Многие люди в бизнесе полагают, что «удовлетворять потребности босса» означает делать именно то, что хочет от них босс, - принимать его видение и указания оптом. Неверно! Это предположение простодушно и неточно.

Настоящее «управление вверх» требует более серьезного и тонкого анализа человеческих потребностей, который начинается с осознания того, что потребности бывают двух видов - явные и неявные.

Явные потребности легче понять. Они могут быть прописаны в стратегическом плане компании или подразделения или озвучены вашим боссом, когда команда собирается вместе на обычную планерку. Они могут звучать примерно следующим образом:

«Нам нужно расширить наш бизнес на международном уровне!»

«Нам нужно разработать политику доставки, которая позволит нам сэкономить деньги».

«Нам нужно продвигать наш сайт».

«Нам нужно срочно нанять еще двух дизайнеров, чтобы у нас была возможность выпустить весеннюю линейку продукции».

Явные потребности - это те вещи, которые попадают в списки целей, которые вы составляете каждый год во время постановки задач. Это те вещи, о которых вы говорите людям, когда они спрашивают, над чем вы работаете. Как правило, это те вещи, достижением которых вы гордитесь (если и когда вам удается достичь одной из них).

Неявные потребности более тонкие. Люди не говорят о них. Иногда они даже не осознают их. Чаще всего это вещи, которые люди отрицали бы, если бы им их предъявили. Они звучат следующим образом:

«Сделай так, чтобы я хорошо выглядел перед своим боссом, чтобы, когда его повысят, он порекомендовал меня на свою должность».

«Помогите мне продемонстрировать свою креативность, предложив несколько идей для маркетинговой кампании следующего года, которые я смогу немного подправить и продемонстрировать на следующей конференции отдела, как будто они мои».

«Помогите мне почувствовать себя лидером, а не ребенком, которого всегда выбирали последним в футболе на школьном дворе.»

«Придумайте способ поддерживать работу отдела, когда меня нет рядом, чтобы я мог уехать в отпуск на десять дней подряд и не звонить в офис каждые два часа, чтобы убедиться, что это проклятое место не горит».

В то время как явные потребности имеют тенденцию к линейному развитию, неявные потребности имеют тенденцию быть случайными, вызванными эмоциями и обстоятельствами. Но не считайте их взбалмошными и уж тем более незначительными. Они вечно присутствуют, упорны и могут взять верх над явными потребностями с быстротой и силой, которые могут вызывать благоговейный трепет.

Это забавное упражнение - сесть с листом бумаги и попытаться перечислить неявные потребности своего босса. Но это также смертельно серьезно. С первого дня знакомства с новым начальником и до последнего дня совместной работы вы должны посвятить часть своего времени и энергии тому, чтобы выяснить его или ее неявные потребности и определить их с максимально возможной точностью. Затем соизмеряйте все, что вы делаете, с этими потребностями. (Ваш босс, безусловно, это сделает).

Одна из неявных потребностей, которая есть практически у каждого босса (и поэтому она должна быть в списке дел каждого зажженного менеджера), - это потребность в уверенности. Ваш босс должен быть уверен, что вы работаете в его интересах и что вы способны обеспечить то, что ему нужно (как явно, так и неявно). Если вы не сможете сохранить эту уверенность, ваш босс, скорее всего, сведет вас с ума, а зачастую и вышвырнет вон.

Мы все были в такой ситуации. Начальник, который на прошлой неделе просто поставил перед нами цель и предоставил свободу действий для ее выполнения, вдруг начинает контролировать каждый наш телефонный звонок на этой неделе. Иногда это происходит потому, что он потерял доверие к нам, а иногда - потому, что его боссы потеряли доверие к нему, что порождает своего рода просачивающуюся вниз тревогу, которая может закончиться тем, что вы станете гиперкритично относиться к проекту про динозавроы, которую ваш девятилетний ребенок делает для урока естествознания. Дать боссу почувствовать уверенность в себе - это, пожалуй, самая фундаментальная из всех неявных потребностей, без которой никакие управленческие отношения не могут быть успешными.

Понимание скрытых и явных потребностей вашего начальника и его подчиненных задает курс, по которому вы можете выстраивать свои собственные усилия. Когда это согласование будет четким и точным, вы будете на пути к созданию среды, в которой возможно достижение успеха.

Концепция Добавленной рыночной стоимости (MVA) основана на простом вопросе, который вы должны задавать всякий раз, когда принимаете решение о том, как инвестировать свое время и энергию: «Какую ценность добавляет менеджмент?» И как ваши действия могут «добавить ценность» в любую ситуацию в бизнесе? Правильно - помогая удовлетворять потребности ваших боссов.

Один из способов начать использовать концепцию MVA - сесть за стол переговоров с начальником и обсудить его или ее явные потребности (те, которые записаны в стратегии компании). Вам не понадобится много времени, чтобы договориться о том, что это за потребности, и правильно расставить их приоритеты. Затем спросите своего босса: «Как, по вашему мнению, я могу принести наибольшую пользу?» Если ваш начальник ответит: «А?», вы можете дополнить этот вопрос такими вопросами, как:

«Какими видами деятельности я занимаюсь, когда вношу наибольший вклад?»

«В какой деятельности я больше всего нужен вам и компании?»

«Что вы считаете самым лучшим и продуктивным использованием моего времени?»

«В чем, по-вашему, заключается мой особый вклад, который я могу предложить вам и компании?»

Внимательно выслушайте ответы своего начальника. Используя их в качестве ориентира, вы сможете понять, как именно ваш начальник оценивает ваш вклад. Вполне вероятно, что то, как он или она оценивает ваш MVA, отличается от того, как вы могли бы его оценить.

Вот что сказал один из моих начальников, когда я попросил его определить мои самые важные области для MVA:

1. «Нанимать, взращивать и направлять таланты; ставить нужных людей на нужные должности с нужными целями».

2. «Наращивание потенциала; обучение членов моей команды и создание среды, способствующей развитию мышления и росту».

3. «Быть ближе к клиентам - понимать, что для них важно, какие у них проблемы и как наша компания может предложить им решения».

Разумеется, это упражнение будет касаться только явных потребностей вашего босса. (Не пытайтесь вовлечь его в обсуждение его неявных потребностей. Есть веская причина, почему они неявные.) Четкое определение этих приоритетов - огромный шаг вперед и преимущество, которым обладают на удивление немногие руководители. Это дает вам основу, которой вы можете поделиться с другими членами вашей команды, и позволяет вам использовать тест MVA в своем стремлении преодолеть «стук горшков».

Вы можете использовать MVA, чтобы определить, как тратить свое время, какие проекты поддерживать и какие встречи посещать. В моем случае, прежде чем направить энергию на какую-либо новую деятельность, я спрашиваю себя: «Поможет ли эта деятельность достичь моих приоритетов? Поможет ли она мне назначить нужных людей на нужные должности? Поможет ли оно мне укрепить потенциал? Поможет ли она мне узнать наших клиентов и наладить с ними контакт?» Если ответ отрицательный, я избегаю этой деятельности - даже если в остальном она кажется интересной, привлекательной или забавной.

MVA поможет вам сосредоточиться на вещах, которые имеют значение, и при этом заручиться поддержкой тех, кому вы служите. Если ваш начальник или кто-то другой в организации просит вас уделить время или энергию области, которая не входит в установленные вами приоритеты MVA, вы можете обсудить, как новые обязательства могут повлиять на ваши основные цели, и принять совместное решение о том, стоит ли менять приоритеты.