Разработчик в стартапе: как выбрать проект и что от него ждать

На вебинары g-mate зовём разработчиков с уникальным опытом: обсуждаем карьеру, достижения, как попасть в FAANG, как работать в зарубежных проектах на ремоуте. Недавно поговорил с Егором Хмелёвым — техническим директором и сооснователем многих tech-проектов (Bookmate, Kidsout, Meduza). За 17 лет карьеры он ни разу не работал в крупных компаниях — только в стартапах. На что обращать внимание при выборе проекта? Публикую часть его ответов на вопросы с вебинара.

Моя карьера строилась странно: в 2006 я бросил институт и переехал в Москву из Волгограда. Год проработал в студии Лебедева — должность называлась «технолог». Технолог у Лебедева делает примерно всё: и фронт, и бэк — на нём техническая часть проекта. Потом я фрилансил, но понял, что заниматься идеями и проектами интереснее, чем работать на кого-то.

Тогда мы начали делать Bookmate — были одними из первых, кто занялся приложением для электронных книг. Было интересно развивать его параллельно с Apple и Amazon. Дальше — разные проекты: какие-то остались неизвестными, какие-то на слуху, типа Kidsout.

После этого стало понятно, что у меня неплохо получается запускать проекты с нуля, так что мы сделали своё агентство разработки. В этом агентстве сделали Meduza, Catery, музей Garage. В конце концов, через агентство к нам пришли основатели Sweatcoin, и я ушёл туда как технический директор и сооснователь — был первым техническим специалистом в компании. Sweatcoin мы развили с нуля до 40 млн установок в 30 странах.

Я всегда участвовал в небольших проектах. В tech-гигантах ты маленький винтик в большом механизме и ни на что не влияешь, если идёшь простым разработчиком, а не топ-менеджером. В стартапе можно повлиять на процесс и продукт.

Времена меняются. Тот же Яндекс, который вёл себя как одна большая компания, двигается в сторону того, что каждый его проект — это отдельный стартап.

Но в маленькой компании:

• все члены команды могут заниматься всем, потому что ресурсов и сил никогда не хватает. Для кого-то это комфортно, но кому-то нужны чёткие и понятные задачи. Если вам интересны челленджи не в коде, а более массивные и глобальные, на года — это к небольшим проектам.
• Нет стабильности. Стартапы иногда умирают, инвестиции кончаются, страховок никто не даёт, плюшек нет. Но у всех разные приоритеты. Кому-то важнее наличие стабильности для ипотеки, кому-то — постоянные изменения.
• Неплохой шанс получить опцион, особенно, если стартуешь с маленькой командой. Разработчики и менеджеры в России мало верят в то, что опцион может обогатить среднестатистического человека. У нас много громких плохих историй и мало историй успеха. Но я верю в опционы, для меня — это плюс в пользу выбора небольшого проекта.

Есть мнение, что крупные проекты, особенно на старте карьеры, дают понимание процессов: их можно рассматривать как best practicies и учиться на них. Тут возникает вопрос: точно ли там хорошие процессы, или они маскируют проблему. Если не понимаете, какие процессы — хорошие, сложно сказать, хороши ли они там, куда вы идёте.

На мой взгляд, чтобы чему-то научиться есть два пути: найти хорошего ментора или попасть в среду, которая явно умнее тебя. Тогда или до неё вырастаешь, или из неё выгоняют, потому что ты не тянешь или не хочешь тянуть. Идти в крупный проект для этого не обязательно.

На своём опыте скажу так. Поработав в крупной компании, наверное, я бы не совершил тех ошибок, что у меня были. Уверен, что в дальнейшем совершу ещё больше ошибок. Но пока общался с высокоуровневыми специалистами в Штатах и Великобритании, понял: мало людей, кто развил проект от стартапа до крупной компании. Есть те, кто помог вырастить компанию с 0 до 20–30 человек — дальше они ломались, их увольняли и нанимали тех, кто может дотянуть проект до более крупного размера, и так в несколько итераций. Очень мало тех, кто прошёл с 0 до компании размером в 500 сотрудников — я общался только с одним таким человеком. Поделиться экспертизой практически некому.

Разумеется, всё очень сильно зависит от контекста, от того, что вам нравится и какие темы вам релевантны.

Я бы предложил смотреть на стартап так же, как стартап или команда смотрит на кандидатов. Обращать внимание на людей, которые компанию развивают. Кто основатель, какие у стартапа ценности, насколько ценности совпадают с вашими личными, комфортно ли общаться с людьми. Это интуитивное представление о людях, которая помогает понять, говорит ли человек адекватно и искренне. Конечно, если вам искренне несут чушь — это показатель, что стартап не знает, куда идёт.

Второе — узнать, насколько чётко определена роль, на которую вас берут как разработчика. Понятна ли она, могут ли вам её конкретно донести. На своём опыте: если нанимаешь специалиста, потому что компания растёт и кого-то нанять надо, задач много, но непонятно, что человек должен делать — в итоге ничего сделано не будет. Когда в компании есть понимание, кто что делает — это показывает, что в компании выстроены процессы.

Помимо этого, я бы спросил:

• какая роль, какие задачи,
• куда компания идёт, какие планы на ближайшие пару лет,
• какая миссия компании — и в этот момент подумать о том, релевантна ли эта миссия мне.

Потому что если идёшь в компанию, которая делает что-то не близкое — вопрос, зачем туда идти. Если за знаниями — возможно, стоит поискать другой проект, ближе к тому, что нравится вам, и поискать знания там. Иначе — важно понимать, что конкретно для себя получите, и надо, чтобы компания это тоже понимала. Руководителям часто не нужно просто «закрыть позицию», они ищут людей, которые сходны во взглядах.

• Хороший вопрос — узнать, откуда у компании деньги.

Если эту информацию скрывают или адекватного ответа нет, то возникают вопросы к компании. Какую-то информацию — основателей, инвестиции, последние новости — можно найти на платформе Crunchbase — там собирается поверхностно история международных стартапов.

Было бы здорово понять, хорошие ли процессы в стартапе, но это сделать не так просто. Например, в Sweatcoin мы стараемся их выстраивать без готовых шаблонов, подстраиваться под ситуацию. Но для кого-то могут работать и шаблоны — это зависит от задач, которые компания решает.

Плюс важно, насколько люди чувствуют друг друга и доверяют, насколько команда сработалась, на каком уровне развития она находится, взрослая ли — не люди по отдельности, а именно команда. В суперсработавшейся команде может не быть выстроенного процесса, но всё будет идеально функционировать.

Поэтому нельзя назвать основные звоночки, по которым понятно, что процессы не выстроены. Тут вопрос в том, готова ли компания изменяться, если видит, что что-то не работает. Это следующий вопрос, который бы я задал:

• Были ли кейсы, когда компания менялась? Есть ли процесс, который позволяет получать фидбэк от сотрудников?

В стартапе надо создавать способы коммуникации, чтобы обнаруживать проблемы. Те же простейшие 101 — хороший инструмент. Гибкость — важное умение стартапа.

Работу в зарубежных проектах можно найти на AngelList, а вот в России такую платформу назвать трудно. Если бы мне понадобилось искать проект сейчас — я бы спрашивал у знакомых, закинул вопрос, делает ли кто-нибудь что-то интересное.

В стартапах есть очень много трудностей с хорошей технической экспертизой. Идеи возникают, а вот найти человека, который адекватно их может воплотить — таких крайне мало.

Поэтому для меня очевидно, что разработчику стоит развиваться во все области и быть человеком-оркестром. Если не просто делаешь Android- или iOS-приложения, а можешь собрать проект с нуля, жонглируя его частями — это очень поможет в дальнейшем. Такого классного специалиста будут искать — и найдут. Потому что есть большая разница между «сделать приложение» и «запустить проект».

Понимаю, что надо кормить семью, но для меня лично деньги никогда не были целью. В моей картине мира деньги — следствие того, что ты правильно всё делаешь. Если своей метрикой ставишь заработок — то очень скоро очутишься в ситуации, когда делаешь ерунду за большие деньги.

Это не плохо, такая цель тоже может быть. Но если хочется делать что-то интересное и влиять на проект/продукт — зарплата не может стоять во главе угла. В моём опыте были случаи, когда я работал бесплатно. Во вдохновляющие проекты хочется вложить свои силы и время, но много денег на старте точно не будет.

Хорошо, когда релевантный вам проект платит достаточно. Но такое происходит редко. Поэтому надо понимать, в чём основа текущего заработка, когда принимаешься за стартап.

В Штатах популярная схема — пойти в банк или консалтинг, где платят бешеные суммы, накопить подушку и год заниматься только стартапом. Лично я за то, чтобы иметь основной проект и pet-project. Тут два возможных пути: или фоновый проект занимает больше времени, но даёт больше ресурсов. Тогда от основной работы можно отказаться и сделать pet-project постоянным источником дохода. Или времени тратится больше, а выхлопа нет — тогда от фонового проекта можно отказаться, поискать другой.

Если не углубляться в детали, опционы по сути — часть компании. Чем раньше этап, на котором входишь в компанию — тем большую долю можно попросить. если входишь на старте сооснователем — >10%, если присоединился позже — <10%, и чем позже, тем меньше — вплоть до десятков или сотых долей процентов. Чем больше стоимость компании, тем меньшую долю можно получить.

В развитых компаниях чаще всего есть опционная программа, которая работает по определённым правилам. В этом случае выяснять ничего не надо: тебе сообщают, когда и по какой формуле рассчитывается количество опционов. В стартапах об этом надо говорить сразу: в таких проектах чаще всего ещё не выработалась схема. Это дополнительный фактор, на который стоит обратить внимание — насколько в стартапе всё оформляется официально. Если делают «на коленке» — знак тревожный.

Надо понимать, что опцион даётся не сразу, а по определённому расписанию. Это способ замотивировать специалиста работать в компании долго. Он нужен, чтобы выровнять интересы сотрудника и компании — чтобы человек был заинтересован росте компании, потому что стоимость опциона тоже будет расти.

Схема, которую используем мы, такая. Опцион выдаётся в течение 3 лет: 25% по итогам первого года, на протяжении следующего — ещё 25% выдаётся постепенно, на протяжении третьего года — 50% выдаётся постепенно. Расписание фиксируется на бумагах и распространяется на всех: даже основатели на старте проекта хотят себя обезопасить. Чтобы не было такого, что один из фаундеров получил 30% компании и ушёл с ними куда-то. Инвесторы тоже могут изменить или продлить расписание — чтобы их деньги не пропали в чьих-то карманах.

Дальше компания идёт на биржу — и это абсолютно прозрачный способ обменять опционы на деньги. Или компанию кто-то покупает. Могут произойти Liquidity Event — события ликвидности, когда происходит слияние, появляются новые большие инвесторы — эти события позволяют обналичить свою часть в компании.

Компания может стать настолько большой, что она не трейдится, но тогда появятся желающие на покупку доли. Может и сама компания выкупить — есть разные схемы. Но в целом, рядовой сотрудник с опционом не может влиять на то, когда сконвертировать его в кэш. На ранних стадиях вообще можно об этом забыть — надо понимать, что опцион — инвестиция в будущее. Как все акции на бирже — тут есть и риск, и возможность быстро вырасти, в том числе — заработать сильно больше.

У меня есть примеры, когда знакомые зарабатывали на опционах, поэтому я в эту тему верю. Но есть много публичных историй, особенно с российскими инвесторами, когда всё уходит непонятно куда — поэтому надо быть начеку.

Если ты уходишь из компании и не весь твой опцион завестился — то с тобой остаётся абсолютно официально то, что завестилось. Эту часть могут выкупить, могут не выкупить — зависит от стадии компании. Она будет просто как акция, которую ты купил на бирже и в момент IPO. Если компания не умрёт — её можно конвертировать.

• The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups — хорошая книга про команды, как они срабатываются и почему это важно. Открывает другой взгляд на происходящее в стартапе.
• Цель. Процесс непрерывного совершенствования — рассказывает про крупную компанию, а не стартап, но про то, как менеджер понимает, что что-то в компании идёт не так, и ему приходится выстраивать эти процессы.
• Atomic Habits: An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones — про то, как менять поведение. Не пытаться решать мелкие проблемы, а изменить всё поведение в сторону того, каким хочешь быть.

В комментариях буду рад советам, кого позвать на вебинар следующим — пишите, если на примете есть кандидаты.