Как влиять на руководителя: инструкция для тех, кто хочет расти в карьере — часть 1

Недавно у меня на консультации был успешный руководитель крупного отдела. Григорий признался, что за 15 лет карьеры у него было всего два начальника. Каждый раз, когда они меняли компанию, они забирали его с собой.

А большинство коллег Григория — в том числе более талантливые — до сих пор сидят на тех же стульях. Как так вышло, в чем секрет? Он научился быть не просто подчиненным, а надежным партнером для руководителя. Сейчас расскажу, как этому научиться.

За 20 лет работы в крупных компаниях я заметил четкую закономерность: в 90% случаев продвижение по службе происходит только при поддержке непосредственного начальника. Даже если вы супер-профессионал и умеете варить золото из свинца, без правильных отношений с руководителем ваша карьера никуда не двинется.

Знаете Виктора Золотова? Он прошёл путь от обычного охранника до руководителя Росгвардии. Да, у него есть уникальные способности, и это произошло не только благодаря коммуникации с первым лицом. Но без правильного выстраивания этих отношений таких высот достичь невозможно.

Или возьмем Марию Захарову. Начинала с работы в архиве, а сейчас — официальный спикер МИДа. Ключевую роль в ее карьере сыграла поддержка Сергея Лаврова, который разглядел ее потенциал и продвигал по службе.

В бизнесе работает тот же принцип. Существует даже специальный термин — "обойма". Это группа доверенных сотрудников, которых руководитель забирает с собой, переходя в новую компанию. Почему? Потому что знает: этим людям можно поручить любую задачу и быть уверенным — они всё сделают в срок и с неизменным качеством.

Показательный пример из моей практики. Одна моя коллега ушла из "Большой четверки", а на ее место поставили трех человек. И даже втроем они не справлялись с тем объемом работы, который она выполняла одна. Замечу, что при этом она работала те же 8 часов (ну может чуть больше). Просто она четко понимала приоритет руководителя и концентрировалась на важном.

Конечно, за таких людей надо было держаться. Ее бывший директор совершил ошибку — дал ей уйти. Но он быстро понял это и начал делать все, чтобы вернуть сотрудницу. В итоге даже создал специально под нее новую должность, которой вообще раньше не было в компании. И все ради человека, который вчера сделает то, о чем начальник подумал завтра.

Попасть в такую "обойму" непросто, но это дает большие преимущества. Во-первых, вам прощают мелкие ошибки. Во-вторых, можно высказывать свое мнение напрямую, даже если оно расходится с мнением руководителя. В-третьих, вы получаете доступ к самым интересным проектам. А главное — появляется возможность расти вместе с руководителем, переходить с ним в новые компании на более высокие позиции. И получать от работы не только удовольствие, но и блага.

Но давайте перейдём от идеальных случаев к тем, что происходят повсеместно в любой компании и на любой позиции - когда всё делается “через Опу”.

Для начала разберем реальные случаи, когда неправильная коммуникация привела к серьезным проблемам. Я специально выбрал самые показательные примеры из своей практики.

Недавно моя знакомая (руководитель среднего звена) рассказала историю: новая сотрудница получила от нее задание разложить документы по проектам. Ей всё рассказали и показали, но позже сотрудница приходит и говорит: “Я не поняла, а вот это как?” Руководительница снова объясняет, но через полчаса сотрудница возвращается с тем же вопросом. Через несколько таких “кульбитов” моя знакомая просто не выдержала и прикрикнула на неё.

Сотрудница в ответ встала в позу и говорит: “Так, смотрите, у меня в должностных инструкциях не написано, что я должна раскладывать какие-то ваши документы. Я вообще пришла сюда заниматься вот тем и вот этим — совсем другими вещами. Поэтому если вам нужно раскладывать документы, ищите кого-то другого, или раскладывайте их сами!”

Формально сотрудница была права. Но факт ее правоты уже никак не повлиял на итоговый результат — увольнение в тот же день.

А ведь можно было просто уточнить требования и выполнить работу. Даже если задание действительно выходило за рамки ее обязанностей, стоило сначала сделать, а потом спокойно обсудить с руководителем распределение задач на будущее.

В моей практике был случай, когда я долго добивался разрешения взять нового сотрудника в команду. Мне критически требовался специалист для работы с документацией. Наконец нашел подходящего человека, подробно объяснил ей задачи и приоритеты. Но сотруднице такой подход показался неинтересным. Она решила сама определять, что важно, а что нет.

В результате начались проблемы — документы не готовились в срок, другие отделы постоянно жаловались. Я несколько раз объяснял важность этой работы, но человек не хотел слышать. В итоге пришлось расстаться. Проблема не в профессионализме — она была хорошим специалистом. Проблема в том, что она не приняла приоритеты руководителя.

Был случай, когда сотрудница пожаловалась "подруге" на начальницу во время обеда. "Подруга" записала разговор на диктофон и передала руководству. Результат предсказуемый — жалобщицу уволили, а бывшая "подруга" заняла ее место.

Мораль проста: никогда не критикуйте руководителя за его спиной. Толку в этом немного, а информация всегда дойдёт до “героя” ваших жалоб, причем может и в искаженном виде. Если есть проблемы — обсуждайте их напрямую с руководителем.

Особенно опасно шантажировать руководителя: угрожать увольнением или показывать предложения по работе от других компаний. В некоторых организациях, особенно с азиатской корпоративной культурой, такое поведение считается абсолютно неприемлемым.

Был у меня коллега, который на каждых переговорах о повышении зарплаты размахивал офферами от конкурентов. Поначалу это работало — ему повышали оклад. Но при первом же удобном случае от него избавились. Руководство просто ждало момента, когда его можно будет безболезненно заменить.

Самая распространенная ошибка — когда подчиненные вываливают слишком много информации на своего руководителя. Вот недавний пример: сотрудник приходит с проблемой блокировки сайта и начинает рассказывать всю предысторию про политическую обстановку в стране, про разрыв отношений с немецким хостингом, уходит в технические детали и проблемы с резервными копиями. Руководитель уже на третьей минуте начинает закатывать глаза, но из вежливости терпит.

А надо было начать с сути: "У нас проблема с проектом X, нужно ваше решение по пункту Y. Я вижу три варианта действий..." Руководителю важна суть и варианты решения. Если ему понадобятся детали — он спросит.

Многие проблемы в отношениях с начальством возникают из-за непонимания самых базовых вещей. Поделюсь наблюдениями из своей практики, которые я отметил на разных уровнях руководства.

Первое и главное — руководитель не обязан с вами "нянчиться", угождать или обслуживать вас. Даже развитие сотрудников, хотя может оно и прописано в должностных обязанностях, редко является приоритетом номер один.

Недавно консультировал молодого специалиста, который жаловался: "Начальнику совсем на меня плевать, он меня ничему не учит, на повышение квалификации не отправляет". А зачем ему это? Его главная задача — обеспечить результат подразделения. Если вы уже умеете делать свою работу — отлично. Если нет — ему проще найти того, кто умеет.

Хотя нельзя исключать и того, что у вас не самый достойный начальник. У меня на канале есть видео про то, является ли ваш руководитель слабым. Если у вас есть сомнения, обязательно посмотрите его.

👇👇👇👇Смотреть видео 👇👇👇👇

Представьте ситуацию глазами руководителя: он нашел отличного специалиста, потратил время на поиск, обучение и интеграцию с коллективом. Человек наконец начал работать эффективно — и тут его нужно повышать или переводить в другой отдел. Это значит, всё по новой: искать замену, тратить время на обучение, контролировать выполнение чувствительных задач.

Один мой знакомый руководитель так и говорит: "А зачем мне продвигать лучших? Я потеряю сильного работника и получу геморрой с поиском замены. Пусть лучше сидит где сидит — там он приносит максимальную пользу".

В большинстве компаний существует система ежегодной индексации, и кроме неё повышение зарплаты не предусмотрено. Если сотрудник хочет получить повышение, руководителю придется:

Недавно общался с руководителем крупного отдела. Говорит: "Я полгода пробивал повышение зарплаты ценному сотруднику. Написал кучу обоснований, провел десятки встреч, разругался в хлам с финансовым директором. А сотрудник думает, что раньше я просто не хотел повышать ему зарплату".

У меня был показательный случай с одним коллегой. Как руководитель достаточно крупной компании, он считает себя гением и транслирует идеи о демократии: "Ребята, все должны быть услышаны, у нас абсолютное равноправие. Если ты не согласен — обязательно скажи, твое мнение важно!"

Но в реальности в компании все работает иначе. Каждый раз, когда кто-то с ним не соглашается, это выливается сначала в публичную порку, потом в подковерные интриги, а в итоге человек просто “вылетает в дверь” с работы.

Значит ли это, что с такими руководителями нельзя работать? Нет. Просто нужно адаптировать подход. Вместо публичных дрязг:

Это не значит, что он увел вашу идею. Это вы — успешно донесли её до человека. Да, пострадает ваше ЧСВ (Чувство Собственного Величия), но цель того стоит.

Тут я хотел бы оговориться и назвать некоторые вещи своими именами. В любом бизнесе есть ОНИ — редкие придурки, опьяненные властью, и повлиять на них не получится. Всё, что сказано выше, относится к обычным людям в руководящей должности, чью логику можно понять. Начальник — это такой же человек, со своими проблемами, страхами, задачами и хотелками. И если проявлять эмпатию и внимательно наблюдать за сигналами, то можно значительно улучшить отношения и облегчить себе жизнь.

В следующей части статьи я поделюсь эффективными стратегиями в общении с (нормальным) боссом. Расскажу, как получить от него поддержку, а также как сохранить (и зачем) хорошие отношения после увольнения.

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал— там я рассказываю ещё больше историй и лайфхаков о продвижении в карьере.