Универсальная формула мотивации сотрудников

Некоторые руководители считают, что самым важным способом мотивации являются деньги. Другие, наоборот, полагают, что деньги это не главное, что строить мотивацию на деньгах нельзя, потому что можно легко потерять сотрудника, если другая компания предложит больше денег. Какая же схема мотивации лучше? Почему для хорошей мотивации команды нужна дисциплина? И какой из не денежных способов мотивации эффективен? Об этом рассказал нам в интервью эксперт в области управления и продаж, бизнес-тренер и владелец компании «Practicum Group» (www.pg-consult.ru), Евгений Котов.

На что нужно делать основной акцент при разработке системы мотивации продавцов? Что эффективнее – зарплата или нематериальные способы?

Все можно довести до крайности. И одна из крайностей – мотивировать продавцов исключительно зарплатой (и не только продавцов, кстати). Позволю себе обобщить: любой грамотный руководитель с реальным практическим опытом точно скажет, что мотивировать лишь деньгами неэффективно. Есть много примеров, когда людей мотивировали зарплатой, но это не являлось для них стимулом продолжать работать в команде, расти или достигать более высоких результатов.

Вторая крайность – мотивировать только идеей, но не деньгами. В данном случае людям просто не будет хватать средств на то, чтобы реализовывать свои элементарные потребности. Я уже не говорю о том, что они могут о чем-то мечтать. Соответственно, я бы нашел золотую середину.

На самом деле в мотивационной схеме должно быть две составляющие: это зарплата и нематериальные способы. Зарплата важна для выживания, а нематериальные способы «цепляют» эмоциональную составляющую – когда мы работаем с людьми, всегда нужно учитывать фактор эмоций. Люди – не машины, и мы не можем относиться к ним также «инженерно», как технарь подходит к станку или оборудованию.

Какой нематериальный способ вы бы назвали самым главным?

Из неденежных способов мотивации наиболее важным я бы назвал внимание. Люди всегда соперничают за него, начиная от детей и заканчивая нашими родителями, и сотрудники компании – не исключение. Внимание – это фундамент нематериальных способов мотивации, вопрос лишь в том, в каком виде оно преподносится: поздравление человека с достижением новой высоты на его должности или с тем, что он справился с серьезной рабочей задачей; вручение ему благодарственного письма или путевки на курорт. Кто-то, возможно, дарит автомобиль или вообще квартиру, кто-то – поход в ресторан. Вариантов очень много, в зависимости от бюджета и размера компании. Но в основе всего этого лежит внимание.

Я консультировал компанию, которая работает на рынке металлопроката. Руководитель признался, что люди активизируются, работают невероятно интенсивно и просто творят чудеса только в конце года, когда среди сотрудников определяются первое, второе и третье места. Я предположил, что, наверное, победители получают какой-то бонус или премию. Оказалось – ничего, просто присуждение места: ты на первом, ты на втором или третьем месте – «Поздравляем!». И для руководителя являлось большой загадкой, почему сотрудники под конец года показывали хорошие результаты. На самом деле эффективность работы вырастала за счет возможности получить внимание в виде призового места. Вывод: своевременно проявленное внимание – присвоение какого-то статуса, благодарность или награждение – крайне ценно для человека.

Что важнее для управления отделом продаж – кнут или пряник? Правильно ли наказывать людей за их оплошности?

В бизнесе и вообще в жизни я люблю инженерный, технический поход. Он очень конкретный: при сборке какой-то детали нельзя импровизировать, предполагать, выдвигать новую теорию или, сославшись на авторитет, делать наоборот – просто не будет нужного результата. Но у тех, кто применяет технический подход в жизни, есть ахиллесова пята. Что нужно для того, чтобы починить какой-то прибор? Найти то, что в нем не работает, какие-то минусы. Но когда мы начнем искать то, что «не работает» в людях, их минусы, то при таком подходе к вопросу мотивации завязнем, потому что человек – это не прибор, не машина.

Один из наиболее правильных подходов к управлению мотивацией – поощрение сильных сторон. Это гораздо сильнее мотивирует людей на достижение результатов. Понятно, что и кнут где-то нужен. Когда «выбегают тараканы», лучший способ вернуть их назад – кнут. Но и пряник необходим, я бы даже сказал, приоритетен, причем именно в те моменты, когда это актуально, а не когда начальству просто захотелось раздать пряники на всякий случай всем. Руководители разочаровываются в данном методе, если награждают сотрудников в тот момент, когда этого делать на самом деле не нужно. Пряник, соответственно, не срабатывает, и они думают, что нужен кнут.

В момент достижения отделом продаж побед, выполнения плана важен пряник. Если план провален, актуален и кнут. Но, возможно, иногда лучше хлестнуть кнутом рядом, чтобы все просто заметили, что это произошло, а не применять сразу жесткое наказание.

Правильно ли наказывать людей за оплошности? Делать основной акцент на наказания неэффективно. Штрафами и ограничениями ситуацию не исправить – они не являются панацеей для организации, так же как и для страны. Невозможно за счет штрафов создать сплоченную, здоровую команду, которая действительно будет работать с желанием. Наказывать за оплошности нужно, но необходимо смотреть, что за ошибка и в который раз она совершается.

Я не люблю опоздания. Соответственно, за опоздание может быть назначен штраф, который, как показывает практика, «бодрит». Одна из ключевых сотрудниц моей компании постоянно опаздывала. Когда мы внедрили штраф, она не поверила, что сможет не опаздывать. Но после того как она опоздала несколько раз в течение месяца и штраф составил приличную сумму, она просто пересмотрела свое отношение и стала приходить на работу вовремя. Это сработало, хотя, конечно, не всегда наказания оказываются действенными. Если у человека великолепные показатели, я его не наказываю. Но если сотрудник не способен справиться со своими тараканами, то кнут помогает их усмирить и загнать обратно. Как говорится, есть такие решения, после которых тараканы в голове аплодируют стоя. Это выражение как раз применимо к методу «кнут».

Как сочетать дисциплину и лояльность при управлении отделом продаж? Какой стиль руководства близок именно вам?

Если бы я не любил людей, то не смог бы быть бизнес-тренером. Считаю, что люди способны к изменениям в лучшую сторону и большинство из них – хорошие.

Стиль руководства, который близок мне, – это дисциплина. В сильнейших спортивных командах всегда присутствовала жесточайшая дисциплина. В прошлом году вышел фильм «Легенда № 17». Харламов – действительно легендарный хоккеист, и в команде Тарасова, как гласит история, дисциплина была жесткой. Итог работы Тарасова – его команда чемпион. А что касается лояльности… Хоккеисты его обожали.

Там, где есть дисциплина, нет места и времени для тараканов. Когда дисциплина падает, выбегают тараканы, и нужно применять кнут. Лояльность к сотрудникам всегда должна быть мотивирована их результатами, за которые можно простить, например, опоздание или мятую рубашку. Да и вообще, если у сотрудника великолепные результаты, возможно, именно опоздания и мятая рубашка ему помогают в этом.

Поэтому мой стиль управления близок к дисциплине, но не исключает и лояльности.

Как контролировать интенсивность работы менеджеров по продажам и отличить имитацию бурной деятельности от реальной эффективной работы?

Я определяю, что кто-то занят не своей работой, по степени серьезности на его лице. Можете пронаблюдать: заходите в отдел и просто смотрите на выражения лиц людей. Практически всегда можно увидеть сотрудника с более серьезным лицом, чем у остальных. Подойдите к нему: в 90 % случаев он занимается не тем, чем нужно. Это не значит, что все остальные должны сидеть с глупыми лицами. Но хорошим примером является человек, который смотрит под капот автомобиля. Если он не понимает, что там произошло, у него, как правило, невероятно умное и важное лицо. Когда человек разберется в проблеме, у него, скорее всего, лицо будет проще. Обычно так и говорят: «Сделай лицо попроще». Понимающий и решающий проблему человек внешне выглядит иначе – в нем есть легкость. Именно она отличает профессионала в любой области от дилетанта.

А имитацию бурной деятельности от реальной эффективной работы можно отличить двумя способами: если вы хотите оценить процесс, то обратите внимание на легкость, с которой человек подходит к делу. А если хотите оценить эффективность деятельности – посмотрите на результат. Например, работу менеджеров по продажам мы оцениваем по доходу на счете. Не по отгруженному товару, не по выставленным счетам, а именно по реально полученным деньгам.

Есть такой анекдот. Встречаются два менеджера по продажам, и один другого спрашивает: «Как у тебя прошла неделя?» Тот отвечает: «Да шикарно! Провел 12 встреч, выставил счетов на полтора миллиона, договоры подписали – штук восемь, звонков сделал около 70, писем отправил и коммерческих предложений штук 30, все хорошо. А как у тебя?» – «Да я тоже, в общем-то, ничего не продал…»

Возможно ли мотивировать тех, кто подвержен синдрому выгорания?

Честно говоря, под синдром выгорания можно подводить разные вещи. Некоторые сотрудники само понятие «синдром выгорания» используют как оправдание. «Почему ты не работаешь?» – «А у меня начался синдром выгорания, скучно стало».

Один из способов справиться с синдромом выгорания – «подкрутить» дисциплину, то есть добиться, чтобы человек работал. Поставить ему новые цели или вообще обозначить цели как таковые. Во многих компаниях проблема состоит в том, что цели не определены. А если они и есть, то каковы их сроки? Месяц, квартал, год? Могу сказать, что для некоторых сотрудников даже месяц – слишком много. Соответственно, синдром выгорания может начинаться только потому, что цель для людей нереальна. Ее нужно ставить, по сути, еженедельно, особенно если речь идет о небольшой структуре. Но для топ-менеджеров цель может простираться на год, а в некоторых крупных компаниях – и больше.

Если вы проанализируете, какие сотрудники подвержены синдрому выгорания, то найдете у них либо отсутствие цели, либо несогласие с существующей, а также слабую дисциплину и, как правило, падение эффективности. Руководители часто говорят: «У меня есть хороший менеджер по продажам, который был невероятно эффективен, больше всех продавал, но что-то перегорел, больше не хочет работать». И я всегда задаю вопрос: «А с кем вы его сравниваете?» Обычно при детальном рассмотрении выясняется, что он действительно больше всех продает, но ведь у него самые крупные и давние клиенты. А если сравнить его результаты не с показателями новеньких продавцов или тех, у кого сегмент клиентов гораздо меньше, а с его же показателями за более ранний период, обнаруживается падение эффективности. А там, где снижается эффективность, начинается синдром выгорания.

Материальная мотивация имеет свойство действовать не так долго, как хотелось бы руководителю. Каким образом можно решить подобную проблему?

Это и вопрос, и ответ одновременно. Каждый человек может проверить на себе такой эффект: начиная зарабатывать больше, он подгоняет свои потребности, нужды под данную сумму. 10 лет назад я не мог представить, что буду столько зарабатывать. Но сейчас мне этого уже не хватает, и я рад – у меня есть «голод», есть куда стремиться. Понятно, что деньги – не предел мечтаний, но они нужны. И к финансовой мотивации нужно обязательно добавлять нематериальную составляющую, которая вызывает позитивные эмоции.

Иногда я выдаю сотруднику премию, а он ей закрывает кредиты. С одной стороны, облегчение, а с другой – раздать долги значит прийти к нулю, то есть перекрыть свой минус. Я никогда не слышал, чтобы люди за столом поднимали бокалы за то, что раздали долги. Чем обычно люди делятся друг с другом? Как отдохнули, как пахнет салон новой машины, как вошли в свой новый дом, как родился ребенок. И гораздо реже обсуждают эмоции от получения премии или закрытия долга. Материальная мотивация иногда может стать даже демотивацией, если сотрудник сочтет, что «мало дали». Эмоции стимулируют более эффективно, люди их ждут, вспоминают о них долгое время.

Существует ли универсальная формула мотивации персонала?

Универсальная формула мотивации такова: поощрять всегда нужно за результаты и в момент их достижения. Самая главная ошибка руководителей – награждать тогда, когда человек на самом деле этого не заслуживает. Хотите убить мотивацию сотрудника – наградите его в момент спада, имитации бурной деятельности. Некоторые топ-менеджеры говорят: «Главное – не убить инициативу!» Однако что мы получаем на выходе? Инициативу, активность и имитацию деятельности, но не результат. А награждать надо именно за него, более того – за рост результатов.

Петр Столыпин, великий человек для России, высказал однажды удивительно грамотную мысль: «Главное, что необходимо, – это когда мы пишем закон для всей страны, иметь в виду разумных и сильных, а не пьяных и слабых». Такой же подход необходим в бизнесе и является универсальной формулой мотивации персонала.