Удержание сотрудников — как вкладываться в молодых специалистов без опасений, что они научатся и уйдут

• В чем баланс между работой и домом?
• Из каких коллективов сотрудники не уходят?
• Как влияют бонусы на решение уволиться?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в теме удержания сотрудников

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

HeadHunter посчитал, что 78% сотрудников готовы сменить работодателя ради достижения оптимального баланса между карьерой и личной жизнью. А Deloitte, что 94% специалистов демонстрируют большую лояльность к компаниям, инвестирующим в их профессиональный рост.

Видимо баланс — это такой Фигаро, который торопится на работу, если там есть что-то интересное, либо спешит домой, если дома интересней. Причем, чем больше работодатель платит, тем интересней именно дома, ведь на работе деньги тратить некогда.

Идея о том, что сотрудник становится заложником высокой зарплаты — не работает. Любой готов заплатить за высокий результат. Конкурировать деньгами бесполезно. Можно только закрыть гигиенический уровень, а дальше надо искать другие способы.

Один из них — развитие. Я верю в то, что сотрудник должен получать две зарплаты: одну деньгами, вторую развитием. Не нужно быть старым дедом, чтобы осознать, что годы идут и после каждого рабочего дня должно что-то прирастать. Желательно, чтобы и на счете, и в голове.

Дилемма заключается в том, что чем больше вложено в сотрудника, тем сильнее компания за него держится, становясь заложником. Сотрудники отлично это понимают и многие пользуются. Причем, если специалист хочет новую должность или проект, то это решаемо. Но, если он просто увольняется, то это беда.

Попробуем разобраться как связать интерес сотрудника с компанией. В частности эта статья является ответом на вопрос в комментарии: «Как делать так, чтобы молодые продавцы не уходили в другие компании, когда получат опыт?»

Сейчас напишу довольно парадоксальную фразу и потом ее расшифрую. Итак, чтобы лучше удерживать, нужно смелее увольнять. Разумеется я имею ввиду не обратный эффект, когда человек не уволится из принципа. Это сюжет для плохой комедии, а не HR-инструмент.

Кстати о кино. Сооснователь Netflix Рид Хастингс в своей книге «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» описывает как в 2001 году он уволил треть команды и к чему это привело.

Для начала он решил разделить персонал на две группы: 80 человек, с кем он хотел бы продолжить работу, и 40 тех, с кем готов был попрощаться. К их числу он отнес:

Далеко не все сотрудники из второй группы готовы были просто уйти. Многие из них устроили скандал. Хастингс ждал ответной реакции от оставшихся. Он считал, что они проявят солидарность и придется улаживать еще одну волну конфликтов.

Однако, неожиданно атмосфера улучшилась, а производительность резко возросла. Оказалось, что сотрудники благодарны за решительные меры. В новом составе для каждого появились новые возможности. Горизонты прояснились.

Доктор философии в области менеджмента и организационного поведения Уилл сравнил выступления команд студентов колледжа, когда к ним добавляли актера в роли «испорченного яблока». Тот вел себя как бездельник, придурок или пессимист.

Слабый игрок снижал эффективность всей команды на 30–40%, не говоря уже о мотивации. И наоборот, сильная, но разнородная команда показывает стабильно высокий результат, что подтверждено исследованиями доктора психологических наук Мередита Белбина.

Исследования командного эффекта говорят о том, что команда формируется не вокруг цели или лидера, а вокруг эффективности в достижении цели. Другими словами, высокая эффективность сплачивает команду; низкая — провоцирует участников уходить.

Любой человеческий коллектив — это устойчивая социальная иерархия. Ее устойчивость определяется двумя противовесами: амбицией каждого из участников занять определенное место и согласием остальных эту амбицию удовлетворить.

Есть два наиболее распространенных вида иерархии в команде: вертикальная и горизонтальная. Вертикальная чаще всего состоит из двух уровней. На одном лидер, на втором — все остальные. Получается топология «звезда».

В горизонтальной иерархии уровень только один. Возникает логичный вопрос почему она называется иерархией, если все равны. Попробуем разобраться.

Если задаться вопросом кто главный в команде спасателей (Чип, Дейл, Гаечка, Роки или Вжик), то однозначного ответа мы не получим. Это трудный вопрос. Секрет в том, что его нужно сформулировать по-другому. Не «Кто главный?», а «Кто главный в чем-то конкретном». У них каждый номер один в своем вопросе.

В такой команде реализовано распределенное лидерство. Там тоже есть конкуренция, но не за ресурсы или власть, а за востребованность. Такая команда показывает самую высокую эффективность в достижении цели.

В ней позиция в социальной иерархии определяется тем, насколько человек нужен остальным. Причем, зависимость от этой позиции настолько высокая, что никакие другие меры воздействия не требуются.

Хороший пример есть в серии «Культ Ку-ку-колы», где показан кризис миссии у Гаечки. Гаечка делала самые лучшие механические устройства. По сюжету злоумышленники открутили часть винтов и машина сломалось в самый ответственный момент: спасатели чуть не погибли. Гаечка решила, что это ее вина.

В следующей сцене мы видим как команда спасателей отдыхает в своем дупле, Рокки готовит ужин, а Гаечка собирает чемоданы.

Никому даже в голову не пришло что-то ей сказать по поводу инцидента, тем не менее она решила уйти. Когда остальные это поняли, то, конечно, грудью встали у дверей.

В этот момент Гаечка наилучшим образом описала принцип распределенного лидерства, конкуренции за востребованность и эффективной команды: «Вот Рокки — самый сильный, Вжик — самый быстрый, Чип — самый умный, Дейл — веселый, а я...».

Востребованность, уважение, профессиональная гордость — самая мощная сила, удерживающая людей в команде, мотивирующая на результат и позволяющая достичь синергитического эффекта.

Успешный сотрудник никогда не перейдет в команду с топологией «звезда», если он узнал чем отличается востребованность от одобрения, вера команды от контроля, и признание от вознаграждения.

Когда все мысли про еду — это само по себе является стрессогенным фактором. Так вот, люди, озабоченные этим вопросом, едят примерно столько же, как и те, кто наплевал на контроль питания. Только первые выгорают и теряют мотивацию, а вторые как Карлсон — в полном расцвете сил.

Эксперимент Притчарда с коллегами (Pritchard, R., Campbell, K., Campbell, D., 1977) показал, что при решении шахматных задач денежное вознаграждение снижает внутреннюю мотивацию. Примерно в это же время были проведены другие исследования, посвященные другим типам вознаграждений. Они показали аналогичный результат.

Вероятно тогда же появилась история о неком джентельмене, который избавился от детей, играющих в футбол под окнами его дома. Он сказал, что ему нравится за ними наблюдать и предложил оплату. Те согласились. Потом мужчина уменьшил ставку. Дети обиделись, но продолжили, пусть и без особого рвения. Когда мужчина сократил оплату во второй раз, дети из принципа перестали играть на его газоне.

Исследования Ричарда М. Райана и Эдварда Л. Деси показали, что долговременные жизненные цели людей обычно попадают в одну из двух категорий:

Основной результат, обнаруженный Деси и Райаном, заключается в том, что люди, которые придают относительно большее значение внешним стремлениям по сравнению с внутренними, обладают меньшим психологическим благополучием.

У одного из наших клиентов работал менеджер по продажам, который в конце каждого месяца приходил за авансом, потому что не дотягивал до зарплаты. Его месячный доход стабильно превышал 2 млн рублей. Ему постоянно приходилось думать о деньгах, потому что расходы были еще выше.

Согласно тем же исследованиям помимо проблем со здоровьем у приверженцев внешних целей отмечался высокий уровень депрессии и тревожности, общий упадок жизненных сил.

Более того, когда в фокусе внимания находится стремление к финансовому успеху, обычно это означает, что человек испытывает трудности при взаимодействии с окружающими. Имеет низкий уровень социального благополучия, что напрямую отражается на продажах.

Контроль+бонусы — это как жир+сахар — очень вредно для желающих похудеть.

Деси экспериментально доказал, что другой тип вознаграждения (признание окружающих в виде вербального подкрепления и положительной обратной связи) — повышает степень мотивации даже после устранения внешнего вознаграждения.

Важно не спугнуть себя. Не спугнул себя, не спугни сотрудников.