Как с помощью слова воздействовать на персонал Сегодня

Многие руководители думают, что «сила слова» зависит от таких вещей, как: насколько сдвинуты у него брови (как у Ивана Грозного), или от того, как руководитель выглядит, насколько у него дорогой костюм или крутое кресло, автомобиль, или от того, что он может себе позволить периодически заорать и ударить по столу так, что тот начинает трещать.

В действительности, «сила слова» зависит от личности руководителя: насколько он является примером в работе. Когда человек сам достиг в какой-то области очень хороших результатов, то его «сила слова» сразу увеличивается в несколько раз. Есть такая тенденция в обществе – слепо верить мнению «авторитета», прислушиваться к нему, воспринимать его, как мнение «эксперта». Что значит эксперт? Это человек с великолепным образованием? Возможно. Но намного важнее результаты этого эксперта - чего он достиг сам. К примеру, эксперт дает советы по здоровью, по семье или по бизнесу - важно обратить внимание на то, как у него самого со здоровьем, с семьей, с бизнесом? И зачастую бывает так, что человек принимает советы от того, у кого самого в этой области результаты, мягко говоря, незначительны.

Отнесем вышеописанное с руководителем. Что должен знать руководитель, чтобы обладать «силой слова»? Во-первых, руководитель может воздействовать на персонал с помощью слова только тогда, когда у него самого хорошие результаты. Во-вторых, для эффективного управления очень важен вопрос дисциплины. Руководители, которые поддерживают высокий уровень дисциплины в своей группе и применительно к себе, пользуются уважением среди подчиненных. Часто можно встретить ситуацию, когда сотрудники, благодаря этому фактору, больше прислушиваются к нижестоящему руководителю, чем к вышестоящему.

Так почему же одни и те же слова, просьбы, приказы воспринимаются от одних гораздо более адекватно, чем от других? Да потому, что личность руководителя слабая. А сила слова слаба, когда у человека проблемы с этикой, дисциплиной, то есть он не является для своих подчиненных личным примером или перестал им быть. Бывает и такое: человек был когда-то примером и до сих пор живет этими воспоминаниями, но в настоящее время у него во всех делах бардак, из-за чего он и теряет влияние, авторитет. В этой связи могу дать такой совет: ищешь в ком-то или чем-то проблему – подойди к зеркалу. Мысль не новая, но почему-то многие руководители забывают о том, что им в первую очередь нужно постоянно расти, обучаться и совершенствовать свои навыки управленца.

Существует мнение, что неэффективный руководитель пытается компенсировать это количеством общения, то есть если руководитель действительно эффективный, ему необходимо минимально общаться, люди действуют сами. Это миф, в действительности я этого не наблюдал нигде, хотя география работы моей компании - более 70 городов и 7 стран. У меня есть друг, руководитель компании со штатом более 5 тысяч человек, которая входит в ТОП-300 богатейших компаний России и в пятерку крупнейших в своем сегменте, его базовый принцип управления, кроме остальных инструментов, это своевременное и достаточное количество общения с топ-менеджерами, руководителями направлений.

Что касается моего опыта, то всегда, когда я своевременно и в нужном количестве общаюсь со своей командой, все хорошо, как только сокращаешь количество общения с группой, начинаются какие-то проблемы: что-то не выполняется, а что-то выполняется, но не так, как нужно. Иными словами, сразу «съезжает» дисциплина. Но нужно не забывать о том, что количество слов с качеством общения мало связано. При этом, с одной стороны, это должно быть общение, а с другой, использование инструментов управления. Потому что мы не можем каждый раз, управляя большой компанией, любую проблему решать с помощью «ручного управления»: вызывать всех к себе в кабинет и объяснять что-то. Но руководитель должен быть способен своевременно общаться: проводить планерки, координации, собрания.

Количество слов не прямо пропорционально качеству, общения и управления, но руководитель должен быть готов пообщаться с любым сотрудником, который находится у него в непосредственном подчинении, и оперативно решить какие-то проблемы. Потому что все проблемы управления и взаимодействия с людьми связаны, так или иначе, с общением, которое может осуществляться как очно, так и письменно.

На самом деле таких компонентов можно выделить очень много, но, пожалуй, самым важным является так называемая «сила согласия». То есть самое важное при общении с людьми быть с ними в одной реальности. Сила согласия заключается в том, что руководитель транслирует что-то, с чем команда согласна. Проблема заключается в том, что часто руководитель не всегда знает какими словами нужно донести до группы ту или иную реальность. И рассуждает по принципу – «что непонятного в том, что я сказал?». А корень этой проблемы как раз в недостатке общения. Соответственно, у руководителя своя реальность, у подчиненных своя. Итог: на командной линии нет согласия (имеется в виду линия, по которой движутся приказы и задачи от руководителя сотрудникам. И отчеты об исполнении от сотрудников к руководителю).

Что такое несогласие на командной линии? Несогласие на командной линии создает проблемы руководителю, потому что, если сотрудник не согласен с поставленной задачей или не понимает её, то он может ее не выполнить или выполнить не до конца или не в срок. С чем это связано? Конечно, с общением, ведь общаться можно по-разному. Можно дать задачу, но не прояснить ее, а значит, человеку она будет непонятна, и он выполнит ее как-то по-своему. Или можно поставить задачу, с которой у сотрудников не будет согласия, а значит, и действия. Соответственно, один из важнейших компонентов при общении с подчиненными – это согласие.

Я не говорю о том, что руководитель должен добиваться согласия с каждым, тем более что в каждой компании всегда есть сотрудники, которые в принципе всегда со всем несогласные. Но люди должны понимать, что вы от них хотите. Ведь когда человек понимает и саботирует задачу – это одна ситуация, а когда человек совершенно ничего не понимает в задаче и поэтому ее не выполняет – совсем другая. Так вот, хорошая новость заключается в том, что уже затертый до дыр закон Парето здесь действительно работает. И согласно ему, 80% людей не делают что-то не потому, что они специально это не делают, а потому, что они этого не понимают или они с этим не согласны, что на самом деле практически одно и то же. Потому что, когда у человека есть согласие, у него есть и понимание. А следовательно за этим идёт действие, то есть выполнение.

Для меня то, что есть специальные фразы, которые оказывают влияние на людей, – это миф. Что действительно актуально – это своевременность сказанных слов. Когда сотрудник, неэффективен, а его хвалят, то, конечно, эта похвала на него имеет демотивирующее воздействие. Любой человек помнит, когда его незаслуженно хвалили. Это не радует. Как в анекдоте, когда покупатель возвращает в магазин шарики под предлогом, что они бракованные. А продавец у него спрашивает: «Что не так? Они дырявые, не надуваются, лопаются?», а он отвечает: «Нет, все нормально. Просто, не радуют».

Фразы оказывают воздействие только тогда, когда они своевременные и искренние. В последнее время я часто встречаю такое мнение, что нельзя говорить отрицаниями, говорить «нет» и задавать вопросы, на которые получишь ответ «нет». На самом деле, следование этим правилам – это желание перекинуть ответственность на воздействие каких-то фраз, на какие-то магические подсознательные вещи, но к счастью, все гораздо проще. Если в разрезе мотивации, то на человека мотивирующе действует своевременная похвала, а не своевременная – демотивирующее. Это необязательно должны быть публичные аплодисменты (хотя в некоторых случаях и это неплохо), а может быть просто хлопок по плечу со словами «ты молодец!» – это дорогого стоит. Те, кто считает, что это не работает, что лучшая похвала это деньги, ошибаются. Но и денежное вознаграждение не исключается. Главное, чтобы это было своевременно, то есть за отличные результаты. А вообще, лучшие фразы – это те, после которых у сотрудника есть понимание того, что ему сказали, и что ему теперь делать. Именно поэтому многие успешные руководители умеют очень просто, на пальцах, объясняться со своими подчиненными.

В данном случае все дело в так называемой «зоне комфорта». Можно провести аналогию с продавцами – продавец никогда не подойдет к руководителю и не скажет: «Шеф, вы знаете, я продажи провалил потому, что мало звонил. А знаете, почему я мало звонил? Я просто очень стесняюсь :-) ». Обычно в такой ситуации говорят: наша цена не проходит, трубку не берут, товар никому не нужен и прочие подобные причины.

Что касается руководителя, то это те же самые барьеры работы с людьми. Но это не значит, что он стесняется людей. Руководитель тоже человек и ему может быть просто некомфортно, например, когда идет скрытое или открытое несогласие от некоторых сотрудников во время проведения собрания. Конечно, некоторые руководители могут со мной не согласиться, ссылаясь на то, что у них все нормально и они «летучки» проводят каждый день. Но суть здесь в том, что проблема не в частоте их проведения, а в качестве.

Я знаю очень мало команд, которые радуются, когда им говорят о том, что будет собрание. Почему? Да потому, что сам формат собрания неправильный. Часто собрание превращается в разжевывание проблем и того, с чем и кто не согласен, то есть – проблемы, проблемы, проблемы. И при этом многие руководители выбирают достаточно жесткий стиль проведения собраний, и, соответственно, персонал просто сидит задавленный, после чего у них еще и спрашивают: «У кого-нибудь есть вопросы?».

И так каждую неделю или месяц. Таким образом, эти собрания становятся стрессом и для команды, и для самого руководителя, из-за чего они и не любят проводить эти «летучки», хотя это распространенный способ больше общаться с командой.

Существует небольшой нюанс: собрания нужны исключительно для подведения итогов, а «летучки», планерки – для координации действий, разбора проблем, нахождения путей решения этих проблем. Соответственно, на собрании этого не должно быть. Собрание – это подведение итогов, подведение итогов решенных проблем и озвучивание планов на будущее. Такой формат собраний более эмоционально легок для команды и руководителя. А значит, для того, чтобы проведение собраний стало более легкой и задачей, надо поправить формат и просто выходить из зоны комфорта и делать это.

Первое – «отделите мухи от котлет»: собрания - для подведения итогов, планерки – для координации действий и разбора проблем.

Второе: на собраниях давать слово тем, кто с чем-то справился, достиг больших результатов или нашел какие-то хорошие решения. Благодаря этому собрание будет больше «пропитано» позитивом, а значит, и люди будут больше тянуться к собраниям, потому что это будет подзарядка для команды.

Третье: рекомендация по координациям– разделяйте тех, кто выполнил планы, и тех, кто не справился. Это должны быть отдельные группы, для каждой из которых отдельная планерка и отдельный формат планерки.

Четвертое: рекомендую руководителям не игнорировать собрания – «клин клином вышибают». Если это не нравится делать, значит над этим надо работать, а сделать это можно только посредством практики. Практика – чудодейственная вещь, она разбивает барьеры при одном условии: если мы двигаемся не в центр зоны комфорта, а, наоборот, за её пределы.