Пережить локдаун и сохранить мотивацию. Опыт BlaBlaCar

В первую волну пандемии коронавируса BlaBlaCar перевела около 500 сотрудников в 8 странах на удаленный режим работы. HR-директор компании Вера Климанова рассказала, какие действия в тот момент были предприняты, чтобы сохранить производительность труда и мотивацию персонала.

Пандемия застала нас врасплох. В страшном сне нельзя было представить, что в течение нескольких недель нам придется перевести всех сотрудников на удаленную работу в принудительном порядке. В силу сложившихся обстоятельств все наши действия предпринимались в реактивном порядке. Частично нам на руку сыграло то, что закрывали страны мы не одномоментно, а последовательно, в зависимости от ситуации на конкретном рынке. Это сделало процесс транзита более сглаженными. Цель всех последующих действий сводилась к тому, чтобы сохранить производительность труда и мотивацию персонала. И мы успешно справились с этой задачей. Вот несколько интересных кейсов из нашей практики.

Экстренный перевод сотрудников на удаленную работу и мобилизация имеющихся ресурсов – все это было похоже на введение военного положения. В такое время самое главное было наладить прозрачную и эффективную коммуникацию внутри компании, чтобы исключить распространение слухов (особенно негативных), чтобы для каждого сотрудника были известны и понятны решения, которые принимаются руководством компании.

Главным источником информации в это время стал СЕО BlaBlaCar Николас Брюссон.

Для контроля за мотивацией сотрудников регулярно проводились опросы на вовлеченность. Ситуация менялась стремительно, поэтому держать руку на пульсе и видеть общую картину было крайне важно. Специалисты People team призывали сотрудников активно делиться своими впечатлениями и рассказывать о переживаниях.

Как только стало понятно, что перевода сотрудников на удаленку не избежать (в одних странах это уже случилось, в других только предстояло), были оперативно подготовлены тренинг-материалы для руководителей разного уровня с инструкциями, как эффективно управлять удаленными командами.

Это важные документы, потому что они позволяли настроить менеджеров на правильный формат работы, обозначить возможные риски, подсказать методики контроля за эффективностью работы подчиненных.

Немаловажно, что в этих документах подчеркивалась необходимость дать сотрудникам время на адаптацию к новым условиям. Всем было понятно, что будет непросто, нужно было вербализировать эту мысль на глобальном уровне и донести ее до руководителей подразделений.

Особое внимание было уделено психологическому комфорту сотрудников. Для всех нас вдруг изменилась парадигма взаимодействия с внешним миром и своими коллегами. Это неминуемо должно было вызывать чувство дискомфорта, а следовательно – подавленность, потерю мотивации, прокрастинацию. И это нормально! Мы говорили об этом вслух и признавали, что это не чувства, которые характеризуют человеческую слабость, а этап психологической адаптации к новой реальности. Для всех нуждающихся мы предоставили возможность проведения онлайн-консультаций с профессиональными психологами.

Тема психологической помощи довольно деликатная и не каждый сотрудник готов даже самому себе признаться в том, что ему нужна помощь специалиста. Для таких случаев мы регулярно и через все доступные нам каналы коммуникации говорили о том, что общение с психологом это нормально, эффективно и конфиденциально. Было важно создать позитивное отношение к практике, чтобы сотрудники воспринимали разговор с психологом, как что-то само собой разумеющееся.

В ходе опроса сотрудников, в частности, стало понятно, что людям сложно обустроить комфортное рабочее место дома и в компании было принято решение всем желающим купить специальные удобные кресла для работы, была оказана помощь в транспортировке необходимого оборудования (оргтехники) из офиса домой. В некоторых случаях мы купили дополнительную технику - принтеры, мониторы...

Были запущены инициативы, направленные на социализацию людей во время дистанционной работы. В Slack (корпоративном мессенджере) были созданы разные тематические каналы для сотрудников:

Для нас очень важно поддерживать внутри компании культуру создания инновационных продуктов. Помимо прочих активностей, направленных на решение этой задачи, в “мирное” время мы регулярно проводили хакатоны под названием Coding nights - это мероприятия длинной в 24 часа, в течение которых сотрудники разрабатывают продукт или фичу, которая может быть внедрена в BlaBlaCar.

Во время пандемии мы переименовали Coding night (“Ночь кодирования”) в COVID Fight (“Борьба с COVID”). Это был тот же самый хакатон, только в онлайн-формате, и все инновации должны были иметь отношение к противостоянию пандемии. Итоговый продукт/фича должен был учитывать масштаб имеющегося у BlaBlaCar ресурса - 90 млн пользователей в 22 странах мира. Впервые в нашей истории идеи для хакатона собирались не только внутри компании, но и среди наших пользователей. Логика у этого поступка была такая: мы не врачи, поэтому не можем до конца понимать, чем именно можем быть полезны людям.

В течение хакатона было собрано 80 идей. Победителем стала идея создания сервиса BlaBlaHelp, которую выбрал наш комитет проектов.

BlaBlaHelp – это сервис, где можно найти человека, который поможет с покупкой товаров первой необходимости или лекарств (во время самоизоляции это было очень актуально). Работал сервис по принципу BlaBlaCar - “хелперы” публиковали свои предложения, нуждающиеся в помощи люди по геолокации их находили и напрямую с ними связывались. BlaBlaHelp подтягивал отзывы и рейтинги с BlaBlaCar, поэтому пользователи сразу могли ознакомиться с репутаций друг друга.

Буквально за неделю мы этот проект запустили. Очень быстро собрали почти 30.000 регистраций (четверть пользователей были россиянами). И даже успели рассказать про успешные кейсы использования (пост в ВК). После снятия ограничительных мер на передвижение сервис стал терять популярность, и недавно мы приняли решение прекратить его поддержку, как непрофильного для нашего бизнеса.

Тем не менее, это был классный проект, который позволил мобилизовать сотрудников, поставить перед ними новый “челлендж”.

Что еще важно – это был первый хакатон, в котором участвовали объединенные команды разработчиков BlaBlaCar и недавно купленной компании Busfor. Это был хороший опыт с точки зрения интеграции команд.

Что в результате? Внутренний NPS компании с апреля по июнь вырос. К сожалению, не имею права делиться этим параметром, но поверьте на слово.

И еще. В тот сложный период выбирать курс и принимать решения было проще за счет набора корпоративных ценностей, которые были сформулированы на заре создания BlaBlaCar, а позже, после того как компания вышла на международный уровень, были оптимизированы. Эти ценности – отдельная тема для публикации. Я не буду на них подробно останавливаться, но всем желающим рекомендую почитать прекрасную статью Николаса Брюссона на этот счет на Medium (на английском языке).

Перечисленные меры дали неплохие результаты. Компания существенно продвинулась по стратегическим проектам, смогла оперативно восстановить операционную работу, как только были сняты ограничения на передвижение. Нам стало ясно, что мы можем работать удаленно. Сотрудники оценили плюсы удаленки, ту свободу, которая появилась у них. Стало очевидно, что возвращаться к прежнему формату работы не нужно, да и не конкурентно. Сейчас в компании тестируется гибридный формат работы, когда сотрудники могут работать часть времени из офиса, а часть из дома.