Почему никто не умеет делегировать?

Как же это все произошло?

Ведь немало времени прошло,

Я не могу работать не один,

И у меня на это 5 причин:

«Я сделаю это лучше, быстрее, правильнее. У меня нет права на ошибку. Задачи горят». Знакомые слова? Синдром отличника и перфекциониста – главные враги делегирования. Необходимо выпалывать их из своей головы как баобабы. Пусть будет сделано не идеально, но сделано чужими руками. С каждой новой задачей сотрудник будет расти. Лучше день потерять, потом за час долететь.

Практический совет:

В начале дня составьте список задач и напротив каждой напишите «Кому я могу это делегировать». Если напротив какой-то задачи образовался прочерк, подумайте и ответьте на вопросы:

— Почему некому делегировать?

— Что я могу сделать, чтобы появился такой человек?

— Почему эту задачу могу выполнить только я?

Недоверие к сотрудникам и страх поручить им важное дело. Откуда берутся эти страхи? Из неумения погружать человека в задачу. Нельзя ставить задачи на бегу, необходимо выделять время для правильной постановки задания. Выработайте алгоритм: описание цели – варианты развития – возможные риски – сроки исполнения – необходимые ресурсы – контроль результата. В конце обязательно получите обратную связь от подчиненного – как он понял поставленную задачу.

Практический совет:

После постановки задачи попросите сотрудника скинуть её описание вам на email. Так вы убьете двух зайцев:

1. Вы увидите, как понял задачу подчиненный. Если что-то не так, успеете скорректировать его до начала действий по задаче.

2.Задача будет зафиксирована и при оценке/разборе результата можно вернуться к исходным данным.

3-я причина – это страх

Возможные риски от неправильного выполнения или провала задачи – это страх и головная боль руководителя. От них надо избавляться. Пропишите на бумаге все возможные риски и их последствия. Представьте, что это последствие наступило. Вообразите его во всех подробностях, проживите внутри и отпустите. Так работают со страхами пациентов психологи. Вам этот метод тоже может помочь.

Практический совет:

Если у вас есть ребёнок, вспомните «страшные и ужасные» задачи: первый раз оставить дома одного, отправить вынести мусор, разрешить залезть на высокую горку и т.д. Всю жизнь мы что-то позволяем своему чаду сделать впервые. Нам страшно, но деваться некуда. Без опыта, страха и травм ребенок не вырастет в самостоятельную личность.

Можно подглядывать за ним, можно закрывать глаза и молиться, что всё будет в порядке – но отпускать и позволять учиться. Вспоминайте о детях, когда боитесь провала сотрудников.

Вокруг ноль сотрудников, способных выполнять задачи. Если это так – вы забыли о важных функциях руководителя. Подбор и обучение персонала – ваша святая обязанность. Вы должны быть генералом, управляющим армией подчиненных.

Составьте сводную таблицу подчиненных и смежных сотрудников. Заполните графы: профессиональные навыки, компетенции, личные качества, сильные и слабые стороны, достижения и провалы. Проанализируйте каждого сотрудника и выпишите перечень задач, которые ему можно поручить. А также не забудьте прописать каждому зоны профессионального развития и регулярно обучайте сами или при помощи внешних тренеров. Так вы вырастите армию самостоятельных солдат и всегда будете точно знать, кому какую задачу эффективнее поручить.

Практический совет

Разделите ваших сотрудников на 4 категории: Ученик, Новичок, Специалист и Эксперт.

Ученик – новобранец, ничего не умеет, обладает осознанной некомпетентностью. Работать хочет, но пока не может. Ставить задачи и обучать необходимо в виде максимально подробных письменных инструкций.

Новичок – оперившийся новобранец, имеет небольшой опыт работы, обладает неосознанной некомпетентностью. Считает, что почти всё знает, рвётся в бой, способен на рискованные действия. Ставить задачи и обучать необходимо в тесном личном контакте, проверяя каждый шаг, проговаривая возможные риски и последствия.

Специалист – опытный сотрудник, имеет большой опыт работы, но пока не достиг нужного уровня профессионализма, обладает осознанной компетентностью. Знает, как выполнять большинство задач, но, как правило, застревает в рутине и не растет. Необходимо ставить новые задачи и развивать новые компетенции. Старые задачи можно ставить в режиме доверия – короткая вводная, без детализации задачи. Новые задачи должны ставиться как новичку.

Эксперт – сотрудник, почти переросший свою должность, имеет огромный опыт выполнения сложных задач, работает практически самостоятельно, обладает неосознанной компетенцией. Это готовый сотрудник на повышение. Необходимо обсуждать и поручать новые проекты, давая почти полную самостоятельность.

5-я причина – это нет

Ваши сотрудники отказываются выполнять ваши задачи. Такое часто случается с молодыми руководителями, которые еще вчера были в рядах своих сотрудников, а сегодня должны махать шашкой и раздавать поручения. Психологически, бывшим коллегам сложно принять ваш авторитет. Некоторые из них считают, что знают лучше вас, что и как делать. В некоторых случаях так и есть. Как поступить в такой ситуации и поднять свой авторитет?

Проведите беседу с каждым подчиненным лично. Объясните, что теперь у вас новая должность, и ваша цель — сделать работу подчиненных более эффективной. Вы не враг, а помощник. Здесь необходимо включить все имеющиеся навыки психолога и найти к каждому личный подход. Кому кнут, кому пряник. Зависит от типа личности и уровня профессионализма сотрудника.

Практический совет:

Для развития личного авторитета стоит прокачивать в себе следующие качества и умения: целеустремленность, уверенный голос, эмоциональную устойчивость, креативность, последовательность (соответствие слов делу), умение слушать, давать обратную связь, публично выступать.

Постоянно развивайтесь профессионально и лично, учитесь делегировать. И вас ждёт заслуженный успех.

И напоследок несколько советов по правильному делегированию от Александра Горбачева, ведущего курса «Делегируй и расти» бизнес школы BossClass.

Хотите знать, насколько вы продвинутый делигатор? Пройдите простой тест и узнайте ваш уровень делегирования.