{"id":13775,"url":"\/distributions\/13775\/click?bit=1&hash=fb86ea724ec65faf9a272bc82130786641c853e7ec97dbefa66032a64581db26","title":"\u00ab\u200e\u041c\u043e\u0434\u0443\u043b\u044c\u0431\u0430\u043d\u043a\u00bb \u0437\u0430\u043f\u0443\u0441\u0442\u0438\u043b \u0442\u0430\u0440\u0438\u0444\u044b \u0434\u043b\u044f \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0446\u043e\u0432 \u043d\u0430 \u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u043f\u043b\u0435\u0439\u0441\u0430\u0445","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}

Почему никто не умеет делегировать?

Как же это все произошло?

Ведь немало времени прошло,

Я не могу работать не один,

И у меня на это 5 причин:

1-я причина – это я

«Я сделаю это лучше, быстрее, правильнее. У меня нет права на ошибку. Задачи горят». Знакомые слова? Синдром отличника и перфекциониста – главные враги делегирования. Необходимо выпалывать их из своей головы как баобабы. Пусть будет сделано не идеально, но сделано чужими руками. С каждой новой задачей сотрудник будет расти. Лучше день потерять, потом за час долететь.

Практический совет:

В начале дня составьте список задач и напротив каждой напишите «Кому я могу это делегировать». Если напротив какой-то задачи образовался прочерк, подумайте и ответьте на вопросы:

— Почему некому делегировать?

— Что я могу сделать, чтобы появился такой человек?

— Почему эту задачу могу выполнить только я?

2-я причина – это мы

Недоверие к сотрудникам и страх поручить им важное дело. Откуда берутся эти страхи? Из неумения погружать человека в задачу. Нельзя ставить задачи на бегу, необходимо выделять время для правильной постановки задания. Выработайте алгоритм: описание цели – варианты развития – возможные риски – сроки исполнения – необходимые ресурсы – контроль результата. В конце обязательно получите обратную связь от подчиненного – как он понял поставленную задачу.

Практический совет:

После постановки задачи попросите сотрудника скинуть её описание вам на email. Так вы убьете двух зайцев:

1. Вы увидите, как понял задачу подчиненный. Если что-то не так, успеете скорректировать его до начала действий по задаче.

2.Задача будет зафиксирована и при оценке/разборе результата можно вернуться к исходным данным.

3-я причина – это страх

Возможные риски от неправильного выполнения или провала задачи – это страх и головная боль руководителя. От них надо избавляться. Пропишите на бумаге все возможные риски и их последствия. Представьте, что это последствие наступило. Вообразите его во всех подробностях, проживите внутри и отпустите. Так работают со страхами пациентов психологи. Вам этот метод тоже может помочь.

Практический совет:

Если у вас есть ребёнок, вспомните «страшные и ужасные» задачи: первый раз оставить дома одного, отправить вынести мусор, разрешить залезть на высокую горку и т.д. Всю жизнь мы что-то позволяем своему чаду сделать впервые. Нам страшно, но деваться некуда. Без опыта, страха и травм ребенок не вырастет в самостоятельную личность.

Можно подглядывать за ним, можно закрывать глаза и молиться, что всё будет в порядке – но отпускать и позволять учиться. Вспоминайте о детях, когда боитесь провала сотрудников.

4-я причина – это ноль

Вокруг ноль сотрудников, способных выполнять задачи. Если это так – вы забыли о важных функциях руководителя. Подбор и обучение персонала – ваша святая обязанность. Вы должны быть генералом, управляющим армией подчиненных.

Составьте сводную таблицу подчиненных и смежных сотрудников. Заполните графы: профессиональные навыки, компетенции, личные качества, сильные и слабые стороны, достижения и провалы. Проанализируйте каждого сотрудника и выпишите перечень задач, которые ему можно поручить. А также не забудьте прописать каждому зоны профессионального развития и регулярно обучайте сами или при помощи внешних тренеров. Так вы вырастите армию самостоятельных солдат и всегда будете точно знать, кому какую задачу эффективнее поручить.

Практический совет

Разделите ваших сотрудников на 4 категории: Ученик, Новичок, Специалист и Эксперт.

Ученикновобранец, ничего не умеет, обладает осознанной некомпетентностью. Работать хочет, но пока не может. Ставить задачи и обучать необходимо в виде максимально подробных письменных инструкций.

Новичок – оперившийся новобранец, имеет небольшой опыт работы, обладает неосознанной некомпетентностью. Считает, что почти всё знает, рвётся в бой, способен на рискованные действия. Ставить задачи и обучать необходимо в тесном личном контакте, проверяя каждый шаг, проговаривая возможные риски и последствия.

Специалист – опытный сотрудник, имеет большой опыт работы, но пока не достиг нужного уровня профессионализма, обладает осознанной компетентностью. Знает, как выполнять большинство задач, но, как правило, застревает в рутине и не растет. Необходимо ставить новые задачи и развивать новые компетенции. Старые задачи можно ставить в режиме доверия – короткая вводная, без детализации задачи. Новые задачи должны ставиться как новичку.

Экспертсотрудник, почти переросший свою должность, имеет огромный опыт выполнения сложных задач, работает практически самостоятельно, обладает неосознанной компетенцией. Это готовый сотрудник на повышение. Необходимо обсуждать и поручать новые проекты, давая почти полную самостоятельность.

5-я причина – это нет

Ваши сотрудники отказываются выполнять ваши задачи. Такое часто случается с молодыми руководителями, которые еще вчера были в рядах своих сотрудников, а сегодня должны махать шашкой и раздавать поручения. Психологически, бывшим коллегам сложно принять ваш авторитет. Некоторые из них считают, что знают лучше вас, что и как делать. В некоторых случаях так и есть. Как поступить в такой ситуации и поднять свой авторитет?

Проведите беседу с каждым подчиненным лично. Объясните, что теперь у вас новая должность, и ваша цель — сделать работу подчиненных более эффективной. Вы не враг, а помощник. Здесь необходимо включить все имеющиеся навыки психолога и найти к каждому личный подход. Кому кнут, кому пряник. Зависит от типа личности и уровня профессионализма сотрудника.

Практический совет:

Для развития личного авторитета стоит прокачивать в себе следующие качества и умения: целеустремленность, уверенный голос, эмоциональную устойчивость, креативность, последовательность (соответствие слов делу), умение слушать, давать обратную связь, публично выступать.

Постоянно развивайтесь профессионально и лично, учитесь делегировать. И вас ждёт заслуженный успех.

И напоследок несколько советов по правильному делегированию от Александра Горбачева, ведущего курса «Делегируй и расти» бизнес школы BossClass.

  • Стоп вопросам. Остановить бег подчиненных с вопросами и проблемами. Принимать и обсуждать только варианты решений. Если подчиненный пришел с вопросом – верните ему вопрос со словами «А как бы поступил ты? Почему?»
  • Стоп критике. Обсуждайте ситуацию с подчиненным без критики. Ведите конструктивный аргументированный диалог, который приведет сотрудника к верному решению.
  • Стоп наказанию. Отчитывать за явные косяки нужно, но правильно. Хвалите прилюдно, ругайте наедине. Используйте технологию гамбургера «Булочка-Котлета-Булочка». Сначала хвалим, затем отчитываем, снова хвалим.
  • Стоп хаосу. Постановка задачи — не творческий процесс, а системный. Разработайте систему критериев оценки качества выполняемых задач. Всем известно, что без ТЗ бывает.

Хотите знать, насколько вы продвинутый делигатор? Пройдите простой тест и узнайте ваш уровень делегирования.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null