Парадокс Лапьера в HR
Парадокс Лапьера в HR — это парадокс, согласно которому большинство людей хотят одно, а делают абсолютно другое. Его описал американский учёный Ричард Лапьер в 1930-х годах.Также существует закон обратного действия в психологии, когда усердствуя в чём-то, можно получить противоположный результат.
Все работодатели говорят о рекрутинге. Все его хотят и это самая популярная функция в требованиях в вакансиях для HR. Но обычно в компаниях именно с рекрутингом самые большие проблемы. Почему? Потому что, он (рекрутинг) один из самых последних в очереди задач, которые должен выполнить HR. В этом и парадокс всего рынка управления персоналом.
Что делаю я и можете осудить и раскритиковать меня, но это точно работает несравнимо лучше, чем заниматься рекрутингом. Кстати, мое имя - Геннадий Самойленко, я специализируюсь на теме управления эффективностью персонала (HR-ROI), веду открытые Zoom-встречи на эту тему, на которые можно подписаться на тг -канал здесь
Сначала я провожу стратегическую сессию, связываю стратегические цели компании с HR-стратегией. Это важно, чтобы понять, какой должен быть организационный дизайн команды, чтобы достичь эти цели. Набрать новых людей, чтобы что? А нужно ли больше людей? А может надо правильно расставить тех, кто есть?
Потом настраиваю метрики эффективности персонала (HR-ROI). Если я хочу создать эффективную команду (а не просто закрыть несколько вакансий), то как я пойму, что эта команда эффективная? Значит для этого нужна материка, связывающая финансы и таланты.
Затем я настраиваю HR-метрики и дашборд, которые отражают полностью всю работу с персоналом. Это как приборная доска, на которой все самое важное - движение персонала, NPS, eNPS, sNPS, 360 градусов, типология персонала. По этой доске я понимаю, с каким типом компании имею дело в рамках концепции ABCD.
Спойлер, не редко выявляется, что команда типа CD - где много людей под вопросом и высокая текучесть кадров.
Кстати, почти всегда CD-команда у хаббардистов. Видимо, у них философия такая. Но это не точно - я с ними не работаю, прощаюсь сразу, как только выясняется, что они следуют великому Хаббарду. Но иногда работаю с бывшими :)
Потом вместе с владельцами определяется какой тип команды развиваем. Естественно, чаще всего выбирают А-команду или В-команду. И только после этого мы начинаем настраивать процессы - прежде всего, развитие персонала и атмосферу нужного поведения, и в самом конце - достраиваем рекрутинг, в котором отражаются все ценности, присущие выбранному типу компании. Но именно для кандидатов эти ценности должны стать привлекательными, и они же войдут в ДНК HR-бренда.
Если все сделать правильно, то основным каналом прихода новых кандидатов должен стать рекомендательный рекрутинг.
Кстати, если интересно узнать больше про А-команду, то дайте знать, готов поделиться. Ведь развиваться - это так просто. Главное желание. Но с вас лайк и репост, чтобы о посте узнали и другие. Но можете пропустить пост незамеченным. Только потом не говорите, что вам мешали развиваться или вам никто не помогал :)
Кто оценивает тех, кто оценивает? Есть ли в оценке HR что-то необычное? Постараюсь ответить на эти вопросы, а также поделюсь наблюдениями и лайфхаками из реальных проектов — таких, в которых оценивала я, и таких, в которых оценивали меня. И все они про HR.
На фоне острой нехватки рабочих кадров HR-службы крупных предприятий работают в режиме постоянного мозгоштурма — как бы не только удержать рабочих, но еще и новых, молодых и энергичных набрать. В этом нелегком деле помогают, в том числе, выстроенные системы внутренней мотивации. Подробнее в статье.
Итак, начну с того, что в классическом рекрутинге раньше было все просто: опубликовал вакансию – и толпы кандидатов идут на зов. Но времена изменились. Сегодня недостаточно просто разместить объявление. Кандидаты стали более разборчивы, а рынок труда – предельно прозрачен.
Лучшие кандидаты обходят вашу вакансию стороной или отправляют в игнор после первого разговора? Может, дело вовсе не в зарплате. Есть 8 секретов, как впечатлить соискателей и заполучить специалиста мечты.
Почему Google, Apple и другие гиганты привлекают столько внимания соискателей? Нет, дело не только в зарплатах. Настоящий секрет кроется в сильном HR-бренде — в культуре, где каждый сотрудник чувствует себя частью чего-то важного. Рассказываю, как это работает.
Всего один проблемный сотрудник на руководящей позиции может разрушить компанию: уничтожить лояльность клиентов и партнеров, рассорить коллектив, загнать бизнес в долги. А если к этим убыткам еще добавить расходы на его подбор, адаптацию и увольнение?
Да, звучит логично. Особенно про то, что "набрать людей, чтобы что?". Часто компании нанимают, потому что "надо", а не потому что это поможет достичь целей. И подход с аналитикой и цифрами вместо "хочу эффективную команду" - это правильно, наверное.
Как-то всегда было странно видеть, что компании хотят рекрутинг, но забывают про всё, что стоит за ним - про стратегию, метрики и атмосферу внутри. Признаться, мне всегда казалось, что без нормальной внутренней работы рекрутинг никогда не будет действительно эффективным...