Почему Илон Маск и Стив Джобс выступали против «силосов» в своих компаниях
Несколько лет назад Илон Маск разослал письмо всем сотрудникам Tesla, объясняя, чем компания должна выделяться среди своих конкурентов. «Мы очевидно не можем конкурировать с большими автоконцернами в плане размеров. Поэтому мы должны делать это с помощью интеллекта и ловкости».
Основной частью этой «ловкости», по словам Маска, должно было стать сопротивление тенденции создания подразделений внутри Tesla. Маск уже успешно продал несколько бизнесов, и знал, что такая проблема часто поражает компании по мере их роста. В своем письме он объяснил:
Требования Маска ко всем менеджерам Tesla были одинаковы: отсутствие отдельных «силосных башен»; активная борьба с любыми барьерами; прямая коммуникация, приоритеты компании на первом месте, намного важнее показателей отдельного департамента.
С тех пор акции Tesla выросли почти в 10 раз, до $540 млрд. А сам Илон Маск с состоянием в $130 млрд стал вторым богачом в списке Forbes.
Что интересно, за два десятилетия до этого похожую философию в своей компании пропагандировал Стив Джобс. Он вернулся в Apple в 1997-м, когда фирма находилась на грани банкротства. Вскоре они начали разрабатывать новый девайс. Джобс в то время описывал его как «тысячи песен в вашем кармане». Это, конечно, был первый iPod.
Потом об iPod говорили как об «убийце Walkman». В США это стало его прозвищем. Дело в том, что до этого на рынке портативных музыкальных плееров несколько десятков лет доминировал Sony Walkman, и только Apple в итоге смогла его одолеть.
Но как это получилось у компании, не имевшей в то время большого бюджета, и выходившей из жуткого кризиса? Как она победила Sony, у которой были и лучшие инженеры, и известность на рынке, и собственная музыкальная компания, и в целом огромный масштаб?
Потому что Джобс придерживался идеи «компании без силосов».
В своей биографии о Джобсе, Уолтер Айзексон пишет:
В своей книге Айзексон также рассказывает о том, что Sony, как и многие другие компании, опасалась каннибализации. Разработка нового плеера могла повредить продажам предыдущего.
А сервис, который помогал бы людям слушать песни онлайн, мог бы стать минусом для звукозаписывающего подразделения компании. В результате ничего нового не создавалось, пока не была проведена масса проверок, и даже после этого идею несколько раз пересматривали. Стив Джобс, как известно, очень часто говорил, что бояться такого нельзя:
Эти две истории показывают, что правило отсутствия силосов в компании стало одним из важных факторов успеха Tesla и Apple. Оно позволило им развиться и вырасти, не теряя мобильности. Такая стратегия может помочь и вашей организации.
Почему стоит работать без «силосов»
Каждый силос — это отдельное подразделение, которое не коммуницирует с остальными, или сосредоточено в основном на себе и своем успехе. Если это абсолютно сторонний продукт, который разрабатывает ваша компания, такое может сработать. По сути, внутри вашей организации просто работает другая фирма.
Но если все дивизии работают над реализацией одной идеи, образование силосов — крайне вредная тенденция. Осознанно или неосознанно, команды начнут соревноваться друг с другом. И иногда работать не в лучших интересах других, чтобы произвести лучшее впечатление на руководителя или доказать свою более высокую эффективность.
Чтобы остановить такую тенденцию, следует помогать менеджерам в компании лучше видеть общую картину. И стараться в первую очередь для блага всей организации. Можно сделать это методом Маска — разослав всем письмо, в котором четко сообщается о поставленных задачах. Или можно, как Джобс, лично организовать команды, проверять их работу и показывать то, как нужно работать, на своем примере.
Например, собирая команду для работы над проектом, можно объединить членов разных департаментов, и заставить их работать вместе. Если это маркетинговый проект, можно включить одного помощника из финансового или дизайн-департамента, или IT-разработчика с желанием и креативным мышлением.
Стремитесь расширить возможности отдельных членов команды. Многие люди сами не подозревают, на что они способны, и сколько в них на самом деле креативного потенциала. Перекрестно обучайте людей в разных отделах, это помогает с выгоранием.
Создавайте циклы обратной связи, которые помогают людям понять, как работа их департамента напрямую влияет на работу других команд. Это помогает людям мыслить критически, глубже понимать, как устроена компания. И разрабатывать методы, способные использовать ресурсы из одной области для решения проблем в другой.
Наконец, если вы работаете в команде и вы или ваши коллеги столкнулись с трудной проблемой, поделитесь ею с другими департаментами. В общем чате или заглянув лично. Попросите помощи. Так вы можете выйти за рамки ограниченной перспективы и выйти на настоящий прорыв.
Именно поэтому Марк Цукерберг в Facebook никогда не сидит в закрытом кабинете. Поэтому в Кремниевой долине так популярен открытый дизайн пространств и стеклянные комнаты для презентаций/переговоров. Это помогает привлечь к решению проблемы «сторонних» людей со свежими перспективами.
Вознаграждайте не только тех, кто хорошо работает, но и тех, кто помогает другим добиваться высоких результатов. В больших коммерческих организациях все должны понимать, что единственное, что имеет значение, — это успех и прибыль компании. Даже если это значит меньше ресурсов и престижа для их отдельного небольшого проекта.
Это все здорово, но работает только когда разработчики и другие участники команды эмоционально-зрелые, проактивны и самоорганизованы.
А таких людей по моему опыту очень мало.
Только не давно был случай: из отдела №1 уходит - разработчик №1, из отдела №2 - разработчик №2 должен был перенять работу. Обоих поставили в известность и поставили задачу.
В итоге разработчик №1 расслабленный сидит ждет когда разработчик №2 к нему придет. А разработчик №2 сидит и ждет когда поставят встречу.
И так длилось пока менеджер на планерке не узнал, что оба сидят и ждут у море погоды.... И обоих не свел...
ну это не потому что люди такие, а потому что так поставлены процессы в компании, без команды никто не лает
По-моему даже дебилу очевидно что виноват здесь менеджер/менеджеры. А ждать проактивности от уходящего сотрудника – какой-то особый способ мазохизма.
С ходу можно сказать, что разработчик №1 вообще ни в чем не заинтересован. Скорее всего, он уходит не просто так, а его всё задолбало, или просто мало платят. Наивно ожидать активных действий. Особенно если есть ещё что доделать.
Про разработчика №2 сказать что-то сложнее, но вполне вероятно, что ему лишние обязанности тоже не упёрлись. Опять же пример уходящего коллеги перед глазами.
Слова «перед обоими поставили задачу» так говорят само за себя, что ответственный находится выше. Похоже на типичного прокси-менеджера: «мне сказали, я передал, вы там сделайте как-нибудь». Нахрен такой менеджер нужен, непонятно, ему вообще ничего не надо, но жалуется на отсутствие проактивности он постоянно. История как раз про то, о чём пост.
Не является ли это очередным примером ошибки выжившего?
проще говоря, если у вас в компании нет "силосов", это ни разу не гарантирует успех Эплл или Теслы
Не является, сверхконцентрация управления в руках гения дает огромный результат почти всегда, тогда как в руках бездаря огромные убытки.
Компании построенные с использованием "силосов" намного надежнее в долгосрочной перспективе, но менее яркие.
нет, это просто выдернутая из контекста фраза, которая может означать всё, что угодно
Подскажите пожалуйста, "силосы" - это просто отдельные отделы компании, или что-то другое?
В английском silo - это и силосная башня и ракетная шахта и бункер в какой-то степени. Сильный смысловой акцент на том, что это что-то изолированное от внешней среды. В русском у слова силос такого акцента нет, это больше про сельхоз.
Лично я бы употребил понятие "отсек" или даже "герметичный отсек", будет более понятно русскоговорящей аудитории.
Да
Имеется в виду башни. Чтобы с вершины одной башни попасть на вершину другой надо спуститься на землю.
В случае с отделами должно быть наоборот, контакты только на верхнем уровне.
Смысл в том, что есть некие вертикальные структуры, которые сообщатся друг с другом только на одном, крайнем уровне.
Для меня наиболее близкая аналогия - колодец. Силос здесь - департамент или функция в компании. Типа финансы, логистика или аналитика. Статья оч правильная, это сильно тормозит большие компании. И кросс-функциональные маленькие команды могут сделать невозможное, главное их собрать вместе и разобрать эти колодцы
по мне так тут просто тонна воды и никакой конкретики, по факту какие то общие фразы , на деле может оказаться , что эти двое, просто любят продать в любом интервью. Конкретным примеров нет, что они имеют ввиду не понятно до конца. сейчас общение через передастов практически ушло. На менеджере ответственность, за выполнение задачи, а как и кто будет общаться, мало кого волнует.
Как раз в этом и проблема. Не бывает ответственности без полномочий. А как только задача начинает зависеть от смежных отделов, так всё, приплыли. Самые пронырливые будут перетягивать одеяло на себя, плести интриги, жаловаться, если их не слушают — все те симптомы, которые разрушают слаженную работу.
силос
он так описан в вики, что захотелось его попробовать
"обладает высокими питательными свойствами, по своей калорийности, витаминности (содержит каротин, витамин С, органические кислоты) и диетическим свойствам сравним со свежей травой и является ценным продуктом питания. улучшает пищеварение, способствует усвоению других грубых кормов. "
Действуем по Маску*
*Любая компания из 3 человек
Присасываемся к государству и живем на дотации, а товар дело десятое (с) Илон Маск.
С удовольствием посмотрю как эти принципы будут работать в коллективе в 10000 человек.
Я Вам безо всякого удовольствия скажу: не будут. Набрать в маленький коллектив одних Данко с горящим сердцем - не запросто, но реально. А вот большой коллектив из одних Данко не построишь: не найдёшь их столько.
Методы организации процессов в малых и средних компаниях не работают в больших корпорациях: нельзя просто взять и увеличить пистолет Макарова и получить скорострельную пушку калибра 180 мм.
Эффективно управлять напрямую можно коллективом из 7-10 (у "них") или 10-20 (у "нас") человек. Подойти к начальнику отдела может каждый, но ему придётся тяжко. А если каждый подойдёт к начальнику департамента, тот просто сдохнет. Вот вам и подразделения нарисовались (вместе с потерей эффективности от прямого взаимодействия).
Руководство должно понимать, каковы результаты деятельности по каждому из направлений. Поэтому вводятся различные показатели эффективности, и у каждого подразделения они будут своими. Люди считают "своими" около 150 человек из своего окружения. Очень способные люди - не более 200. Таковы ограничения нашего мозга, и бороться с ними бесполезно. А люди в первую очередь стремятся сделать хорошо себе и "своим". Вот вам и деление на "свой-чужой" подъехало, а следом за ним - и повод для очковтирательства, и перекладывание ответственности на соседние подразделения и все остальные "прелести" большой корпорации.
Поэтому в армии все с точностью до наоборот.
"Силосы", "дивизии", у вас с переводом проблемы?
Автор, зачем так было усложнять, "silo" и есть "подразделение"
Потому что в англоязычной литературе так и пишут - silo, а не compartment или division.
Очень полезная инфа в статье. Спасибо!
Когда автор открыл для себя проектный подход и кроссфункциональные команды.
как много слов.... о том как здравый смысл противоречит понятию "кто начальник тот и должен решать"
анекдот про секс на красной площади в долине не знают
поэтому и комнаты со стеклянными перегородками!!!
Да это вообще булщит про "у босса кабинет в общем зале потому что свежие перспективе".
Босс уровня Цукерберга или Маска за своим столом проводит час в неделю, все остальное время по переговоркам да по поездкам, ему вообще насрать где его формальный стол стоять будет.
СРМ науя?
Странный перевод слова division. Это "отделение" или "подразделение".
Да и "силосная башня" или просто "башня" было бы точнее по смыслу.
Почему именно силосная, кстати!?)
Наймите нормального переводчика. Это кошмар
Эта ситуация, в статье, актуальна для больших компаний, когда рост замедлился и каждое подразделение показывает, что у них то все отлично.
Маленькие и средний компании могут выдохнуть, у них все на ручном управлении, тема в статье им не грозит.
Уже написали, что silos - это бункеры? To work in silo - работать "в бункере", т.е. каждая команда сама за себя.
Ап. Чекнул - не написали. А ведь это известнейшее устойчивое выражение, видимо известное только тем, кто реально работал в больших компаниях. Не берите школьников на переводы, не позорьтесь.