Как я столкнулась с анархией в команде и к чему это привело. 4 ошибки кросс-функционального проекта
В моменте это чуть не разрушило компанию и карьеры отдельных людей
Сейчас я активно ищу работу и обязательно спрашиваю нанимающих менеджеров о структуре отдела: мне важно знать, специалисты по каким функциям есть в команде. Так я заранее могу прикинуть, за какую работу уже есть ответственные люди, а что потенциально придется с кем-то разделить, даже если этого не описано в вакансии.
Связан этот интерес с моим прошлым опытом, когда я была middle-менеджером по внешним коммуникациям. В моей команде была формальная иерархия (руководители и подчиненные), но фактически не было четкого разделения зон ответственности — кто первый подхватит, тот и делает. И один серьезный проект с такой командой привел к следующему:
- Главный партнер отключил сервис нашей компании от своей системы. За восстановление сотрудничества лично договаривались два генеральных директора крупных и известных компаний.
- Полетела одна голова — директора по маркетингу. По слухам от бывших коллег, эта история повлияла и на ее дальнейшую карьеру.
- Несколько человек сами покинули компанию из-за подрыва доверия к команде. В их числе была и я.
Как не допустить краха в проекте с размытыми зонами ответственности в команде? Рассказываю на своем примере.
Резюме проекта
Мы делали исследование отраслевого рынка Х, на котором зарабатывает деньги наша компания. Текст планировали использовать во внешних коммуникациях (дать статистику и комментарии в СМИ) и потом привлекать на него лиды (потенциальных клиентов) с помощью рекламы.
В проект была вовлечена команда маркетинга из 9 человек. Все шло якобы гладко: мы подготовили текст исследования, он прошел ряд согласований. Я нашла издание и журналиста, кому было интересно опубликовать контент — от меня ждали файл. Руководитель по PR (мой) дала добро на дистрибуцию. Я выслала текст, и через день после он вышел в крупнейшем СМИ. В этот день и случился коллапс.
Что произошло:
- Копирайтеры допустили фактическую ошибку в тексте исследования.
- Эту ошибку пропустили все, кто смотрел и согласовывал материал — а это 6 человек команды, включая директора по маркетингу.
- Нам не удалось согласовать текст с одним из партнеров: он игнорировал наши сообщения. Мы с командой обсудили этот факт, но в итоге никто вплоть до руководителей не придал этому необходимого значения — было решено, что исследование готово к публикации.
- По этой причине мне дали добро на дистрибуцию текста, который еще не согласовали до конца.
- Публикацию в СМИ увидел партнер, который не согласовал текст, и устроил скандал: именно в описании его данных мы и допустили ошибку.
- Для того, чтобы хоть как-то смягчить конфликт, мы смогли договориться с редакцией СМИ и переформулировать некоторые данные партнера. Но в результате это все равно привело к тому, о чем я уже упомянула выше.
Ошибка №1. Работать в маркетинге без антикризисного плана даже в малых и средних компаниях
То, что нужно было сделать до выпуска исследования на широкую аудиторию — продумать сценарии выхода из кризисных ситуаций. Благодаря этому можно было бы избежать практически всех случившихся после выхода материала проблем. А без плана мы действовали по наитию и подставили самих себя.
Косяки в команде иногда случаются. Но к ним нужно быть готовым, а их последствия вырулить по одному из заранее подготовленных сценариев. К сожалению, антикризисные планы я встречала только в крупных компаниях с большими PR-отделами и непрерывными коммуникациями.
Антикризисный план коммуникаций должен быть у PR-команд любого размера — даже если в ней работает 1 человек.
Ошибка №2. Не назначать фасилитатора в кросс-функциональных проектах
Сумбур в моем случае начался в самом начале проекта: создалась рабочая группа, и задачу на создание исследования дала контент-маркетолог. Она же и передала мне, что команда решила использовать этот контент в PR (внешних коммуникациях). Никакой задачи от руководителя я не получала.
В данном проекте в целом было непонятно, кто за какую задачу отвечал. Никто не информировал о ходе проекта и не подгонял нужных людей — это происходило стихийно. Кто-то обязательно задерживал дачу правок или согласование.
Я уверена, что если бы у нас был фасилитатор, который обозначил бы зоны ответственности каждого — проблем было бы меньше или они не случились бы в принципе.
Для читателей, незнакомых с Agile-методологией: фасилитатор — это человек, который следит за исполнением задач и при необходимости пушит других людей.
Ошибка №3. Исполнять решение руководителя даже если не поддерживаешь его
Многие руководители ищут сотрудников-исполнителей под свой авторитарный стиль управления, чтобы они были «ручками» для их идей. Я обычно нанимаюсь к демократичному управленцу, с которым могу работать как партнер и реализовывать свои идеи. Такой стиль работы и был у меня с тимлидом. Но слишком большое количество мнений в этом проекте вынудили меня перестроиться и исполнять решения по указке.
В кризисных ситуациях команде нужен авторитарный стиль управления: исполнять решения руководства или план сценария по инструкции, чтобы не ухудшить ситуацию своим экспромтом.
Но в этом кейсе было ошибкой опустить свое мнение и довериться руководителю в решении отдать несогласованный материал в СМИ. Это привело к тому, что я оказалась единственным сотрудником, которому пришлось отдуваться и оправдываться за косяки компании перед внешней аудиторией.
Надо всегда думать своей головой и обсуждать решение руководителя с ним же, если есть сомнения. А если твое мнение не слушают и не слышат — это уже другая история.
Ошибка №4. Перекладывать ответственность на других коллег
После того, как все случилось, мы с командой отрефлексировали свои решения и действия. Мой руководитель признал свою ошибку: он переложил ответственность на подчиненных и других линейных руководителей. Где-то просмотрел, отвлекся или вовсе не вовлекся — решил, что другие заметят и сделают. Внешние коммуникации — это его функция, и он за нее отвечает головой.
Я с этой ошибкой согласилась. Но думаю, что она — следствие того, что конкретно в этом проекте мы заранее не определили зоны ответственности каждого участника (смотрите ошибку №2).
Если вас вовлек мой кейс, пожалуйста, поделитесь в комментариях: в чем еще ошиблись мы с командой или конкретно я.
Также поделитесь своим опытом, когда у вас в команде случилась анархия и все полетело к чертям 🙂
Ближайшие темы блога (подписывайтесь, если они нужны):
- Оставьте свое мнение при себе: что не стоит говорить соискателям после отказа
- Тестовые задания: делать нельзя отказываться