В чём причина постоянных «пожаров» на работе?

«Пожарная» модель управления — это не когда случается форс-мажор. Это когда форс-мажоры происходят каждый день. Команда работает в режиме стресса, задачи горят, всё срочно и нужно было «ещё вчера». Знакомо?

Большинство «пожаров» — не случайность. Это повторяющиеся системные ошибки, которые со временем становятся нормой. Они накапливаются и изо дня в день снижают эффективность, мотивацию и вовлечённость команды.

Ниже — девять ключевых причин, по которым в компаниях регулярно возникают «пожары».

Прокрастинация — скрытая угроза

Всё начинается с мелочей: опозданий на 5 минут, откладывания задач («пока не горит» — как символично!), затяжной подготовки к работе, вялого начала дня. Дедлайны сдвигаются, тревожность растёт, а вместе с ней — просроченные задачи и технический долг. Когда ситуация становится критической, включается режим героизма: все задерживаются, выкладываются на максимум, чтобы выдать результат.

На следующий день команда приходит уставшей и демотивированной, снова опаздывает — и всё повторяется. Возникает эффект легитимизации опозданий: «Если мы задержались вчера, то сегодня имеем право опоздать». В итоге график размывается, и рабочий процесс теряет ритмичность.

Что делать:

Внедряйте позитивные триггеры на начало дня — утренние ритуалы, мини-встречи, пятиминутки, награждения. Личный пример руководителя задаёт норму: команда не будет соблюдать правила, если их нарушает лидер. Правила работают либо для всех, либо ни для кого. Формируйте культуру, в которой поощряется то поведение, которое вы хотите видеть.

Эмоциональное заражение в команде

Один тревожный сотрудник способен «заразить» всю команду. Паника распространяется мгновенно, создавая общую атмосферу ожидания чего-то зловещего. Доказано, что тревожный фон на длинной дистанции снижает продуктивность сотрудников и способствует их выгоранию.

Что делать:

Развивайте у сотрудников эмоциональную гигиену, а у руководителей — зрелое, спокойное лидерство. Прозрачная коммуникация, уважение и поддержка внутри коллектива — характеристики зрелой корпоративной культуры.

Неправильные приоритеты

В авральном режиме мозг выбирает знакомые, простые действия. Поэтому первыми выполняются не важные, а удобные задачи. Часто это рутинные механические действия, которые дают визуальное ощущение прогресса и «быстрый» дофамин. Но ловушка в том, что серьезные задачи, требующие включения и спокойного обдумывания, откладываются, превращаясь со временем в новые «пожары».

Что делать:

Выделяйте время для планирования — желательно утром, пока голова не загружена задачами и лишней информацией. Планировать «по ситуации» — значит терять фокус.

Ошибки тайм-менеджмента

Многие руководители переоценивают фактическое рабочее время сотрудников. Пребывание в офисе 8 часов не означает 8 часов реальной продуктивности. В течение дня присутствуют фазы активации и спада, перерывы, отвлечения, вспомогательные действия. Игнорирование этого факта приводит к завышенным ожиданиям и систематическим провалам по срокам.

Что делать:

Избегайте переоценивания ресурсов команды. Планируйте реалистично. Даже техника требует перезагрузки — а человек тем более.

Команда не понимает, что создаёт

Если сотрудник видит только свою область задач, он работает формально: «сделал, как сказали». Он не задумывается, зачем и для кого это делается. В результате — потери клиентов и ценной информации, дублирования, нестыковки.

Что делать:

Доносите до команды, какой конечный ценный продукт она создаёт. Развивайте в сотрудниках мышление, ориентированное на результат, вовлекайте в обсуждение стратегии и вопросов развития организации, поддерживайте инициативу. Все это развивает осознанность и укрепляет ответственность.

Токсичная среда

В компаниях, где за ошибкой следует наказание, сотрудники начинают скрывать проблемы. Это ведёт к искажению данных в предоставляемых отчетах, «сюрпризам» в середине проекта и в целом к снижению инициативы. В здоровой корпоративной среде же ошибки рассматриваются как кажный сигнал и точки роста. Они помогают выявить слабые места, улучшить бизнес-процессы и укрепить доверие в команде.

Что делать:

Создавайте безопасную среду, где ошибаться — это нормально. Конструктивная критика и развивающая обратная связь — то, что поможет руководителю сформировать сильный кадровый резерв в организации.

Жизнь от совещания к совещанию

Когда у команды нет налаженной системы работы, внеплановые совещания становятся поводом избежать ответственности за результат. Гораздо проще собрать коллег, показать руководству отчеты, сделанные «на коленке», найти виноватых и запланировать следующую встречу, где все повторится снова. Возникает иллюзия, что команда работает — ведь встречи идут постоянно. А по факту — всё держится на тактических решениях и директивах руководства.

Что делать:

Выстраивайте прозрачные и устойчивые процессы, делайте приоритет на автономность. Совещания должны быть инструментом, а не способом заместить реальную работу. Экономические процессы становятся все более динамичными, и традиционные многочасовые собрания уходят в прошлое.

Микроменеджмент

Руководитель лично подключается к решению мелких вопросов, раздаёт указания, контролирует каждый шаг. Почему? Потому что не хватает времени и терпения научить команду думать, самостоятельно искать решения, изучать инструкции. Когда микроменеджмент становится нормой, руководитель превращается в единственный работающий процесс — а система, по сути, не работает.

Что делать:

Инвестируйте время в обучение и инструкции. Позвольте сотрудникам ошибаться, в рамках разумного. Только так вырастет по-настоящему надёжная команда, способная работать без вас.

Текучка кадров

Каждая замена человека — это не просто кадровая перестановка. Это выпадение звена из цепи. В компаниях с высокой текучкой кадров «пожары» по статистике возникают чаще, потому что вместе с уволенным сотрудником теряются накопленные знания, экспертиза, информация, а также нарушается устойчивость связей между сотрудниками и структурами.

Что делать:

Работайте над удержанием штата, создавайте благоприятную развивающую среду. Лояльная, стабильная команда — это главный актив организации.

Как прекратить тушить пожары

Пожары — это не норма. Это симптом системных проблем. Решение не в том, чтобы бежать быстрее, а в том, чтобы остановиться и перестроить саму архитектуру процессов.

Рекомендации для руководителя:

Каждый рабочий "пожар" — это не просто срочная задача. Это маркер слабого места в системе.

У вас всегда есть выбор:

🔥 — снова стать героем, спасая проект в последний момент,

🏗 — или вложиться в системные изменения и вырастить команду, которая не будет нуждаться в спасателях.

Настоящее лидерство — это не про тушение пожаров. Это про создание условий, при которых они не возникают.