Корпоративные изменения: как превратить здравую идею в коллективный психоз
В корпоративном мире внедрение изменений — это как попытка заставить слона станцевать балет. Все понимают, что это неестественно, опасно и закончится травмами (в первую очередь, психологическими). Но в мире, где каждый второй топ-менеджер помешан на трансформациях и диджитализации, принято верить, что этот процесс (при должном финансировании и количестве слайдов в power point) сделает все вокруг еще более эффективным. Давайте разберём, как 70% корпоративных инициатив проваливаются, но все делают вид, что так и было задумано. Итак, наблюдаемые мной фазы:
0. Фаза «Рождение монстра» (где берутся эти "гениальные" идеи)
Почему фаза нулевая? Ну, иногда все начинается не снее. Но, по порядку. Инициатива обычно рождается в одном из трёх священных мест:
1) На очередном "стратегическом" выездном тренинге, где топ-менеджеры, поштурмив и нагенерив кучу идей, начинают причинять эффективность.
2) После визита дорогого консультанта, который за 15 минут презентации заработал ваш годовой оклад
3) Когда конкуренты внедрили какую-то дичь, и теперь все бегут в том же направлении, не спрашивая "куда" и "зачем"
1. Фаза наивного оптимизма «Мы нашли идеальное решение!»
Вытекает обычно из нулевой или вообще берется из ниоткуда. Типичный сценарий:
- Консалтинговая фирма за $500 000 (вставьте свою цифру) рисует красивый график, доказывающий, что если пересадить всех с Outlook на Slack, а потом на Teams, а потом обратно в Outlook, то продуктивность вырастет на 300%.
- Топ-менеджеры восторженно кивают, потому что слайды синие, а синий — цвет доверия.
- Никто не спрашивает мнение сотрудников, потому что «они всё равно ничего не понимают».
Реальность: Через месяц выясняется, что новая система не работает, но консультанты уже получили деньги и свалили. У меня в компании внедряли новую (уже, наверное, четвертую) систему учета оплат, несколько кварталов обучали и готовили нас к неминуемому и теперьужееотвратимому новому подход. Не советовались с отделами продаж, не спрашивали, как и что делают менеджеры по продажам – просто поставили всех перед фактом. Эти же несколько кварталов свежеиспечённые новаторы ловили предметы удовлетворения низменных потребностей в панамку по поводу особенностей работу того или иного отдела, продукта, команды; уходили «уточнять», дорабатывать, проводить новые тесты и повышать юзерфрендли. Угадаете, чем закончилось? Все верно, новый квартал мы начали с заявления, что «решили остаться на прежней системе».
2. Фаза бесполезных тренингов «Мы всех научим!»
Чтобы изменения «прижились», HR организует обязательный тренинг с названием в духе:
- «Agile-трансформация вашего сознания» - «Быть digital в аналоговом мире»
- «Как полюбить новую CRM, даже если она — говно»
Что происходит на тренинге:
✔ 20% сотрудников спят.
✔30% тихо ненавидят всё.
✔ 50% думают: «Когда это уже закончится?» Итог: Через неделю все забывают, о чём был тренинг, и возвращаются к старым привычкам.
3. Фаза «Священная война с реальностью» Тут начинается самое для меня интересное:
✔ Руководители получают приказ "настроить процессы" и в панике гуглит "как внедрить изменения, чтобы тебя не уволили"
✔ IT-отдел тихо ненавидит всех, потому что им придётся это технически реализовывать вчера
✔ Обычные сотрудники узнают о грядущих изменениях последними, обычно из случайной строки в корпоративной почте
Коронная фраза руководства: "Это будет легко и удобно для всех!", она же «Да, изменения непростые, но вместе мы справимся».
Реальность: Никто не проверил, совместима ли новая система с тем, чем компания занимается последние 10-20 лет. В итоге, вы не справились ни по отдельности, ни врознь, но показываете, что разбираетесь.
4. Фаза «Имитация бурной деятельности»
На этом этапе все участники процесса понимают, что идея - полный бред, но:
- Консультанты уже получили деньги
- Топы уже доложили совету директоров о "прорывной инициативе"
- HR проводит "мотивационные" митинги, где все делают вид, что в восторге, работают работу.
Что на самом деле происходит (я был во всех ипостасях):
- 70% сотрудников тихо саботируют процесс
- 20% делают вид, что пытаются
- 10% искренне верят и страдают больше всех
5. Фаза «Это пилот, мы просто тестируем!» (фаза имитации деятельности)
Когда становится ясно, что изменения не работают, руководство объявляет:
- «Это пока только пилотный проект!» - что уж греха таить, я и сам ее нет-нет, да и произношу. А иногда даже свято верю.
- «Мы собираем фидбэк!» (который потом благополучно игнорируют). Хотя последнее время говорят не фидбэк, а «оэс».
- «Надо дать системе время!» (читай: пока все не забудут, что это провал).
Реальность:
- Пилот длится годами, пока кто-нибудь не скажет: «А может, просто вернём как было?». Но сказать это должен не линейный руководитель (ведь, иначе он «не продал сотрудникам идею») и не кто-то из сотрудников (потому что они «вечно ноют, всем недовольны и всегда противятся изменениям»), а кто-то из ТОПов. Тут-то дорожка и сворачивается в петлю Мёбиуса.
- Никто не признаёт ошибку, потому что это ударит по чьему-то эго.
Внимание!
Далее наступает ЭПОХА ОТКАТА. Она может пройти по разным сценариям. Помедитируйте над ней в моей телеге, если вам это откликается, коллеги))