Разбираемся, почему ваша команда работает не так, как вы задумали
В этой статье говорим о работе с командой с помощью.. математики! Общая теория систем, теорема о неполноте Гёделя, психология и коучинг — как это сочетается и почему даёт плоды? Обо всем об этом — ниже.
Почему «логичные» решения не работают
Вам знакома ситуация, когда вы усиливаете отдел продаж, а итоговая выручка почти не меняется? Или наоборот — увольняете «проблемного» сотрудника, но конфликт просто переносится на другого?
Когда вы действуете с позиций линейной логики (причина — следствие), то оказываетесь слепы к тому, как на самом деле устроены компании, команды и рынки. Они живут по законам систем, а не формальной логики. И в этом кроется ключ к реальным изменениям.
Немного истории: от биологии до бизнеса
Основоположник теории систем — биолог Людвиг фон Берталанфи. В середине XX века он сформулировал идею о том, что организмы, экосистемы и даже организации — это не наборы элементов, а взаимосвязанные целостности.
Позже к этому подошли экономисты (Стаффорд Бир), инженеры (Джей Форрестер) и бизнес-мыслители (Питер Сенге, Донелла Медоуз), разработав практики применения системного мышления в управлении, бизнесе и образовании.
Что такое система
Система — это:
- Элементы (сотрудники, процессы, ресурсы);
- Взаимосвязи между ними (коммуникации, роли, правила);
- Цель (явная или скрытая);
- Эмерджентные свойства (поведение, которого нет у отдельных элементов).
Пример: ваша команда продаж — это не просто люди с KPI, а система с культурой, ритуалами, страхами и сопротивлениями. Пока вы не поймёте, как они связаны, вы не измените результат.
Ключевые принципы системного мышления
- Нет виноватых — есть системные причины. Вместо того чтобы искать токсичного сотрудника, посмотрите: а не закреплена ли агрессия в культуре как способ добиваться своего? Что вообще приводит к тому, что человек таким становится? Или его такого отбирают изначально?
- Поведение системы — результат её структуры. Если отдел продаж саботирует CRM, возможно, это не из-за лени, а потому что отчётность мешает реальной работе, или система мотивации не учитывает процесс.
- Слабое звено ограничивает эффективность всей системы. Можно внедрить дорогое ПО, но если администратор плохо обучен — он просто будет тормозить процессы.
- Обратные связи важны. Руководитель требует инициативы, но наказывает за ошибки — это обратная связь, формирующая страх.
- Система стремится сохранить статус-кво. Вы вводите гибкий график, а сотрудники продолжают приходить по старому расписанию — инерция сильнее распоряжения.
- Проблемы являются решением для чего-то большего. Токсичного сотрудника из первого пункта помните? Благодаря ему, можно найти баг в системе и превратить его в фичу. Увидели системную проблему и системно её исправили (а не приложили подорожник ко лбу hr-отдела, наняв нового сотрудника).
- Эффекты проявляются с задержкой. Новая оргструктура может дать первые плоды через 6 месяцев — если ждать быстрого результата, вы сдадитесь раньше.
- Смена части не меняет поведение целого. Уволив "балласт", вы не избавились от проблемы — система просто перераспределилась и проблемы вернутся.
- Чтобы изменить систему — встань над ней. Пока вы участвуете в игре (внутри команды), вы не видите всей шахматной доски. Как лидер, вам нужно подняться на уровень выше.
Добавим веса, обратимся к вечному.
Связь с теоремой Гёделя: почему не всё можно понять и изменить
Логика системного мышления поразительно перекликается с теоремой Гёделя о неполноте.
Теорема гласит: в любой сложной системе есть утверждения, которые не могут быть доказаны внутри этой же системы. То есть: вы не можете понять и изменить систему, оставаясь в ней же.
Пример из бизнеса:
- Вы пытаетесь "починить" культуру в отделе, не меняя собственный стиль управления, да что там меняя — не осознавая даже, что нужно поменять. Это как пытаться взломать код, не выходя за рамки программы.
Вывод: систему можно изменить только из позиции надсистемы — через изменение мышления, модели управления, или всей организационной архитектуры.
Что делать бизнесу
- Моделируйте, а не импровизируйте: картируйте систему, выявляйте петли обратной связи, узкие места, ключевые точки влияния.
- Работайте не с людьми, а с контекстами: у большинства проблем есть не виновный, а триггер в структуре или культуре.
- Не меняйте людей — меняйте правила игры: пересмотрите систему целей, признания, поощрения, страха.
Разрешите противоречия, а не подавляйте их: рост рождается из напряжения — его важно осознать и направить, а не убирать.
Финалочка
Системное мышление — это оптика, через которую вы начинаете видеть бизнес иначе. Когда вы начинаете понимать, что вы — часть системы, вы перестаёте быть её жертвой и становитесь её архитектором.
Некоторые вопросы, которые стоит себе задать:
- Что приводит к том, что в моей компании стабильно возникают одни и те же типы проблем?
- Что в структуре бизнеса провоцирует эти сценарии?
- Где мы лечим симптомы, а причины?
Системы можно менять. Но только тем, кто готов встать над системой и переосмыслить сам подход к управлению.
P.S. Как говорил Берталанфи: «Система — это больше, чем сумма её частей». В бизнесе — это правда в квадрате.
А здесь ещё одна статья про системный подход.
П.С.: Да, точно также мы работаем и с семьями.
В своём тг-канале делюсь чаще и больше рабочими кейсами с клиентами и разной полезной информацией.