Перестань быть осьминогом: 9 параметров, на которых держится структура любой компании.
📦 Кейс: «Осьминог в офисе»
— У тебя кто за склад отвечает? — Я. — А за логистов? — Тоже я. — А за закупки, когда поставщик тормозит? — Ну, а кто, если не я?
Игорь стоял у окна офиса на втором этаже своей базы в Брянске. За стеной гремел погрузчик. Наверху — шум кондиционера и постоянные звонки. В компании 37 человек: склад, логистика, монтаж, закупки, продажи. На бумаге — всё как у всех. В жизни — всё через Игоря.
Он начинал бизнес сам. С нуля. И в какой-то момент стал выполнять роль руководителя, диспетчера, антикризисного менеджера, IT-специалиста и HR одновременно.
Каждый день — пожар. Каждую неделю — провал, который проще починить самому, чем разбираться. Так структура перестала быть системой. А стала человеком.
— Да какая структура, — отмахнулся он, когда я спросил. — Все всё делают. И всё равно не работает.
Что из этого вышло — расскажу ниже.
🧱 Почему без структуры ты превращаешься в систему
Вы устали. Я — тоже был там.
Когда проще самому, чем объяснить. Когда каждый отпуск — как военная операция. Когда всё крутится вокруг тебя, а ты — уже не крутишься.
Если у тебя нет структуры, то её роль исполняешь ты сам. Ты — CRM, планировщик, менеджер по продукту и операционный директор в одном лице.
Это не стратегия. Это капкан.
Но выбраться из него можно. Начни с девяти простых параметров, на которых строится структура в любой компании.
📘 Девять параметров организационного дизайна
Это не модные слова. Это скелет системы. Всё остальное — косметика.
1. Сколько задач на человека — и насколько они узкие?
Если сотрудник делает всё — в итоге не делает ничего.
Пример:
Логистика = приёмка, маршруты, контроль → можно распределить по ролям. Или объединить в осмысленную зону. Но не сливать в «одного человечка, который шарит».
Подробно:
2. Что должно быть стандартизировано?
Если каждый логист заново изобретает маршрут — это не гибкость, это беспомощность.
Повторяемые действия → в регламент. Остальное — на усмотрение, но с рамками.
Подробно:
3. Какие компетенции реально нужны?
Не «работоспособность» и «вовлечённость».
А конкретное:
- Знание товарной группы
- Владение CRM
- Навык планирования остатков
- Умение вести переговоры
Подробно:
4. Как группировать роли?
Не по принципу «эти ребята дружат», а по связности.
Кто должен взаимодействовать постоянно — объединяются. Кто тормозит друг друга — разводятся по зонам.
Подробно:
Еще:
И еще:
5. Сколько людей должен вести один руководитель?
Нельзя ответить числом. Всё зависит от:
- Сложности задач
- Самостоятельности подчинённых
- Глубины контроля
Главный вопрос: Сколько внимания ты реально можешь дать?
Подробно:
В малом бизнесе управляемость — не абстрактная цифра в учебнике. Это та самая граница, за которой либо ты держишь процессы под контролем, либо они начинают жить своей жизнью. Но сколько человек реально может вести один менеджер? И всегда ли «меньше» — значит «лучше»?
6. Насколько унифицирован должен быть результат?
Если у трёх отделов продаж — три стиля общения с клиентом, ты не бизнес, а сериал.
Унификация = предсказуемость. А предсказуемость = доверие.
Подробно:
План — это обещание будущего. Контроль — проверка, сдержали ли вы слово. Один без другого почти бесполезен: планы без контроля превращаются в пожелания, а контроль без плана — в придирки. В малом бизнесе это похоже на разговор с водителем: «Едь быстрее» — «А куда?» — «Не знаю, но быстрее».
7. Как происходит координация?
Если координация = «позвони, узнаешь» — это не система.
Нужен понятный способ согласования:
- Кто инициирует?
- Кто принимает решение?
- Кто отвечает за итог?
Подробно:
Даже в хорошо спроектированной структуре остаются «дыры» в координации — те самые моменты, когда процессы завязаны друг на друга, но формальные правила не работают. Именно тогда на сцену выходят инструменты взаимодействия: от связующих должностей до матричных структур. Они могут оживить коммуникацию, но могут и превратить компанию в болото совещани…
8. Что можно делегировать вниз?
Если каждую заявку визирует директор — он узкое горлышко.
Но и полный разброд тоже не работает. Делегирование = доверие × зрелость команды.
Подробно:
Передавать полномочия вниз — значит ускорять решения и приближать их к фактам. Но каждое делегирование открывает вопрос: кто теперь управляет, а кто просто наблюдает? В этой статье разберём, как компании отдают власть по цепочке, зачем это делают выборочно и почему «автономия» и «анархия» — не синонимы.
9. Где граница между линейными и экспертами?
Пример:
Кто утверждает новую схему логистики — руководитель склада или IT-аналитик?
Если нет ясных границ — начинается перетягивание одеяла. Или, наоборот, никто ничего не решает.
Подробно:
В малом бизнесе часто всё держится на одном человеке. Но как только власть начинает перетекать за пределы линейных руководителей — к аналитикам, экспертам или даже ко всем сотрудникам — структура начинает жить по другим законам. Разберёмся, где это помогает, а где разрушает систему.
⚙ Что делать в малом бизнесе?
Чем меньше команда — тем нужнее структура.
12 человек без ролей = бесконечный бардак. 12 человек с ролями = спокойствие, рост и выдох.
Ты не обязан строить армию. Но если у тебя нет структуры — у тебя кооператив «всё держится на мне».
✅ Что стало с Игорем
Мы описали ключевые роли, распределили задачи и убрали туман.
Было:
- «Логистика и закупки как-нибудь договорятся»
Стало:
- Заявки — один человек
- Контроль остатков — другой
- Приёмка — третий
Ушли двое, которые «знали всё». Пришли двое, которые просто делали своё.
Через два месяца стало тише. Через полгода — эффективнее.
А Игорь, наконец, стал руководителем. А не осьминогом.
📌 Памятка: 9 параметров структуры
- Сколько задач у человека — и насколько они широкие
- Что стандартизируем, а где оставляем свободу
- Какие знания и навыки реально нужны
- Как группировать роли по связности
- Сколько людей тянет руководитель по факту
- Что должен выдавать каждый блок
- Как согласовываются действия между отделами
- Что можно делегировать вниз по иерархии
- Где границы между линейными и экспертами
❓Три вопроса, которые стоит себе задать
- Кто у тебя вроде работает, но ты не можешь объяснить — зачем?
- Где ты всё ещё не руководитель, а диспетчер?
- Что держится на тебе лично, а не на системе?
🔜 И что дальше?
А если человек отвечает и за логистов, и за монтаж, и за закупки — он мультифункционален или просто выгорел?
В следующем выпуске — про специализацию и укрупнение задач: как делить, собирать и управлять смыслом, а не просто нагрузкой.