Когда структура помогает, а когда мешает: по каким принципам группировать отделы
Правильное группирование делает координацию прозрачной и эффективной. Но если ошибиться — отделы начнут воевать друг с другом и саботировать общие цели.
📦 Кейс
Когда Сергей строил второй склад, он всё ещё верил, что «люди сами разберутся». Тамбовский филиал начал с трёх человек: кладовщик, водитель и менеджер. Дальше стало расти: отдельно логист, потом отдельно сборщик, потом отдельно складской приёмщик. Через полгода на филиале было 11 человек.
Оргструктура? Она оставалась «бумажной». Все подчинялись директору филиала, но каждый занимался чем хотел. Кто-то говорил, что отвечает за отгрузку, но выяснялось — не планирует маршруты. Кто-то якобы занимался входящим товаром, но не трогал пересорт. «Менеджер» по продажам бегал с бумажками между складом и торговым залом, чтобы «всё было в порядке».
Проблема случилась в марте. Приехал новый руководитель отдела логистики, посмотрел на филиал — и сказал, что так нельзя. Он предложил схему: зону сборки отгрузок отделить от зоны приёма, водителей прикрепить к логистике, а не к складу, и ввести планировщика маршрутов. Это вызвало панику. Люди начали жаловаться, что «их разрывают», каждый начал доказывать, что его зона — «самая важная».
Сергей сел и задумался: если оставить как есть — снова скатимся в ручное управление. Если переделать — придётся признать, что старая система умерла. Что из этого вышло — расскажу ниже.
🧱 Разбор
Когда каждый отдел живёт своей жизнью, а координация держится на одном человеке — чаще всего, на вас — компания не может расти.
Структура — не про квадратики на схеме. Это про то, как люди объединяются в работающие модули. И самый важный вопрос — по какому принципу мы группируем роли в организационные единицы.
Когда мы объединяем несколько ролей в одно подразделение, мы создаём единицу координации. То есть точку, где решения согласуются, ресурсы делятся, а показатели результативности — общие. Это экономит энергию. Но создаёт новый вызов: теперь мы должны уметь координировать между этими группами.
Сам по себе акт группировки — это способ ввести прямой контроль. У каждой группы появляется руководитель, и именно через него вы начинаете управлять не отдельными людьми, а узлами структуры. Это — первый шаг к тому, чтобы перестать быть пожарным.
Но возникает вопрос: по какому принципу объединять?
Всего есть шесть:
- По знаниям и навыкам. Объединяем тех, кто умеет одно и то же. Пример — отдел бухгалтерии, отдел маркетинга, врачи одной специализации.
- По функциям и процессам. Объединяем по типу деятельности: закупка, логистика, приёмка. Часто совпадает с первым, но ориентирован больше на поток задач, чем на квалификацию.
- По времени. Например, дневная и ночная смена. В малом бизнесе редкость, но встречается в круглосуточных сервисах.
- По выпуску. Разделение по продуктам. Например, отдел по трубам и отдел по отоплению. У каждого — своя логистика, свои клиенты, свои цели.
- По клиентам. Торговля и монтажники. B2B и B2C. Часто встречается в продажах, когда поведение клиентов различается.
- По географии. Курский филиал, Липецкий, Орловский. Каждый отвечает за свою территорию.
Каждый из этих принципов несёт не только пользу, но и системный конфликт. Вот несколько примеров:
- Когда вы группируете по клиентам, то развиваете экспертизу в потребностях. Но при этом дублируются функции: маркетинг, логистика, закупки — всё это может начать повторяться в каждом клиентском сегменте.
- Когда вы группируете по функциям, вы получаете чёткие бизнес-процессы. Но теряете гибкость. Логистика начинает думать, что её цель — «вовремя доставить», а не «обслужить клиента».
- Когда вы группируете по выпуску, вы рискуете создать мини-компании внутри компании. И если у них нет общей цели, они начнут конкурировать за ресурсы.
Главный вопрос — где должна быть координация? Там, где внутри — высокая согласованность, а между — чёткое распределение задач.
📘 Суть инструмента
Что даёт группировка:
- Прямой контроль. Появляется руководитель группы.
- Общие ресурсы. Люди делят помещение, бюджет, систему.
- Общие показатели. Можно мерить результат «группой», а не по одному.
- Взаимное согласование. Люди начинают договариваться — просто потому что делят пространство и задачи.
Что может пойти не так:
- Отделы закрываются в себе. Меньше связи между ними.
- Возникает разная культура, разная логика. Одни думают про эффективность, другие — про клиентский опыт.
- Появляются конфликты зон ответственности.
Как решать:
- Понять, какой принцип группировки — главный.
- Осознанно допустить компромиссы.
- Добавить механизмы межгрупповой координации: общие совещания, кросс-функциональные роли, единые цели.
✅ Что стало с компанией
Сергей пересобрал филиал. Склад разбили на зоны по процессам: приёмка, сборка, упаковка. Водителей прикрепили к логистике. Появился координатор маршрутов. На первых порах было сопротивление. Но через 2 месяца — стабильные отгрузки, меньше потерь, понятные роли. Стало ясно, кто за что отвечает. А главное — Сергей смог выйти из микроменеджмента.
📌 Памятка
- Группировка — это способ управлять, а не рисовать схемы.
- Нельзя объединить всех и надеяться, что «сами договорятся».
- У каждой группы должна быть цель, лидер и показатель.
- Чем сильнее внутригрупповая координация, тем хуже межгрупповая — это нужно компенсировать.
❓ Контрольные вопросы
- Ты можешь объяснить, по какому принципу у тебя объединены отделы?
- Кто в компании должен координироваться напрямую, а кто — через руководителя?
- Есть ли отделы, которые не понимают, зачем существуют другие?
🔜 Чем дополнить
А кто в твоей компании должен быть ответственен за координацию между подразделениями?