Почему эмоции руководителя становятся риском для бизнеса — и как превратить их в преимущество

Эмоции руководителя — не фон, а управленческий фактор. Они влияют на атмосферу в команде, принятие решений, устойчивость бизнес-процессов и вовлеченность сотрудников. Руководитель в этом смысле — как источник энергии или маяк, на который равняется команда.

В малом и среднем бизнесе, где собственник управляет напрямую, его эмоциональное состояние отражается на всём: от решений до текучести ключевых сотрудников. Одна импульсивная обида может привести к стратегической ошибке.

В крупном бизнесе такие риски обычно сглаживаются системностью. Там действует принцип диверсификации: есть структура, уровни управления, ответственность четко распределена. Но даже в корпорациях «тон сверху» определяет очень многое. Стиль взаимодействия топ-менеджеров, их реакции на стресс, отношение к ошибкам и обратной связи, формируют эмоциональный климат. Если он тревожный или авторитарный, то команды начинают работать в режиме самосохранения, а не развития.

Из практики — как коуча, аудитора, руководителя — я могу выделить ряд эмоциональных состояний, с которыми регулярно сталкиваются руководящие сотрудники:

В этом примере речь идет о международной консалтинговой компании. Руководитель проектной группы отличалась высокой тревожностью и стремлением показать лучший результат среди менеджеров.

Она систематически перегружала сотрудников, требуя от них предельной самоотдачи. Рабочий день длился до глубокой ночи. Но при этом, добившись результата, она не рекомендовала свою команду к повышению. Люди чувствовали себя «использованными» и покидали компанию. Сначала это списали на сезонность. Но когда текучесть повторилась второй год подряд, ситуация попала в фокус внимания HR, ее предупредили: если уйдет еще один сотрудник, то она сама станет следующей в очереди на увольнение.

Оказалось, что менеджер боялась продвигать подчиненных, опасаясь конкуренции за собственное место. Ее внутренняя тревога и желание всё контролировать мешали делегировать, строить доверие, делиться признанием. После серьёзного разговора она изменила подход — снизила нагрузку, начала делиться успехами команды и поддержала развитие новых сотрудников. Это положительно повлияло на удержание персонала и общий климат в команде.

Пример из личной практики:

В 90-х годах группа женщин, ранее работавших в системе крупного государственного предприятия (в частности, на АвтоВАЗе), уйдя на пенсию, решили запустить собственный проект — Негосударственный пенсионный фонд. Основательница фонда имела обширные связи в нефтяной отрасли в Сибири, где когда-то работала. Благодаря этим контактам ей удалось договориться с руководителями нефтяных предприятий о сотрудничестве — сотрудники компаний начали перечислять пенсионные взносы в этот фонд.

Для управления бизнесом она пригласила старых коллег и хороших знакомых. Одна из них стала директором по развитию, другая — директором по операционной деятельности.

Первая отвечала за контакт с клиентами: выстраивала взаимотношения с руководством компаний, проводила переговоры, обеспечивала стабильный денежный поток и приток новых клиентов. Именно ее работа позволяла фонду расти.

Вторая, операционный директор — была тесно связана с правоохранительными органами: ее брат работал в милиции, а в то время это играло важную роль — так называемая «крыша» обеспечивала безопасность бизнеса.

Через некоторое время между двумя управленцами начался скрытый конфликт. Операционный директор стала подрывать авторитет коллеги, убеждая основательницу, что директор по развитию якобы не приносит реальной пользы, и что без неё фонд не пострадает. При этом делала акцент на возможные риски: «если уйду я — останетесь без защиты» (в лице брата в милиции). Основательница, поддавшись страху, приняла решение уволить директора по развитию.

После этого поток вкладов начал стремительно снижаться. Без развития и активной работы с клиентами старые участники фонда начали забирать накопления, а новых не появлялось. Вскоре фонд пришлось закрыть.

В начале 2000-х крупная французская банковская группа приобрела один из российских банков. Это был стратегический шаг: вместо создания филиала с нуля иностранный инвестор решил купить действующую организацию с лицензией, клиентской базой и опытной командой.

Незадолго до сделки в банк пришел новый руководитель службы внутреннего аудита — с сильным международным опытом. Ему предстояло выстроить внутренний аудит с нуля: разработать систему, сформировать команду и внедрить практики, соответствующие международным стандартам.

Однако действующий управляющий банка воспринял это как угрозу. Он отказывался от прямого взаимодействия с аудитором, препятствовал работе, давал заведомо невыполнимые внеплановые задачи, пытался перегрузить и демотивировать нового руководителя. Сотрудникам других департаментов неофициально поступали указания не предоставлять нужную информацию.

В какой-то момент управляющий, не справившись с эмоциями, пошёл на абсурдный шаг: без предупреждения поменял руководителю внутреннего аудита рабочее место — устроил рядом с секретарём. Это решение было актом демонстративного унижения и сигналом тотального недоверия. Причём сам управляющий продолжал избегать открытого диалога, используя для давления административные ходы и наблюдение.

На этом фоне руководитель внутреннего аудита решил уволиться. Но — как часто бывает в эмоциональных качелях — уже через несколько дней управляющий поменял позицию и поручил HR предлагать любые условия, лишь бы сотрудник остался. Это только подтвердило его нестабильность и отсутствие системного подхода.

Тем временем французская сторона завершила сделку. Представители инвестора провели аудит команды и высоко оценили опыт и подход руководителя внутреннего аудита. Напротив, стиль управления управляющего вызвал сомнения. Он не смог адаптироваться к новой корпоративной культуре и выстроить партнёрские отношения с ключевыми игроками, которых выбрал инвестор, и его попросили покинуть компанию с обоснованием: неспособность найти подход к ключевым сотрудникам в команде. Уход руководителя службы внутреннего аудита стал для акционеров прямой потерей — как с точки зрения времени, так и рисков. А эмоции управляющего привели к повторным затратам: поиск и адаптацию новых топ-менеджеров и устранение последствий недоверия и внутреннего конфликта.

Пример показал, как один эмоционально нестабильный поступок может привести к потере репутации, финансовым издержкам и ценностям бренда.

В компании существовало два смежных направления: бизнес-академия, проводившая открытые тренинги по риск-менеджменту, и консультационный департамент, разрабатывающий специализированные решения для корпоративных клиентов. В академии одним из сильнейших тренеров был руководитель проекта, год за годом он показывал кратный рост по своему направлению. В это же время в консультационное подразделение был приглашен новый менеджер — экс-предприниматель, разработавший собственный софт-продукт по управлению рисками. Его приняли в штат и ожидали от него усиления продуктовой линейки.

Ситуация начала развиваться негативно, когда этот менеджер, почувствовав конкуренцию, решил устранить бизнес-тренера как угрозу. Не став обсуждать возможные точки пересечения, он предпринял попытку дискредитации коллеги — под видом знакомства пришел на тренинг, чтобы в присутствии клиентов начать критиковать, перебивать и обесценивать работу тренера.

— Клиенты почувствовали неуверенность и внутренний конфликт в компании

— Репутация академии серьёзно пострадала: участники тренинга жаловались, требовали возврата средств, отказывались от последующих программ.

— В разгар сезона (осень-зима) бизнес-академия потеряла около 30% запланированной выручки

— Нарушились ключевые принципы корпоративной культуры и ценности, на которых строился бренд: уважение, этика, профессионализм

— Менеджер, инициировавший конфликт, был переведён на удаленную работу с последующим увольнением. Вместо развития направления бизнес получил внутренний конфликт, срыв клиентских обязательств и репутационный урон

— Зависть к коллегам, конкурентам, руководителям одного-двух уровней ниже. Вплоть до желания их унизить, обесценить или вообще избавиться от них

В российском представительстве одного из крупных международных консалтинговых брендов развивался департамент, специализировавшийся на внутреннем аудите, контроле и управлении рисками. В его структуру входили команды с отраслевой специализацией — от телекоммуникаций до нефтегаза. Общая численность превышала 100 человек, и департамент обеспечивал значительную часть выручки по российскому направлению.

Несмотря на хорошие внешние показатели, внутри нарастал конфликт. Руководители среднего звена — менеджеры и старшие менеджеры — сильно соперничали между собой за влияние, лучшие проекты и позиции. Деструктивные эмоции — зависть, злоба, агрессия — определяли стиль общения и принятия решений.

Сформировались неформальные группировки: между ними шла внутренняя борьба. Те, кто не примкнул ни к одной из «фракций», оказывались в изоляции и враждебной среде. В некоторых случаях сотрудников буквально выживали из компании, портили им репутацию — передавали негативные отзывы о них конкурентным компаниям.

Партнер, возглавлявший департамент, понимал, что ситуация выходит из-под контроля. Он инициировал встречи, открыто призывал к профессионализму и командному взаимодействию. Однако его усилия не дали результата — внутренние эмоциональные конфликты в среднем звене оказались сильнее здравого смысла.

Ситуация достигла критической точки, когда один из ключевых клиентов департамента потребовал, чтобы его проект вёл конкретный руководитель. Но внутреннее сопротивление группировки, которая не принимала этого человека, не позволило пойти навстречу клиенту. Партнёр оказался в положении между двух огней: с одной стороны — риск потерять контракт, с другой — в случае отказа группе, — массовый уход команды. Под давлением он выбрал сохранение команды. Клиент ушёл, и вскоре последовала цепная реакция увольнений и перестроек.

Руководство международной компании приняло меры: департамент был полностью расформирован за счет увольнения почти всего персонала, были назначены внешние управляющие из головного офиса в Лондоне и начался набор команды с нуля. Это решение затронуло и другие отделы, не связанные напрямую с конфликтом, но вовлечённые в общую культуру. Компания понесла колоссальные репутационные и финансовые потери. Восстановление заняло несколько лет: только после полной перезагрузки управление было возвращено на локальный уровень.

Можно ли справляться с эмоциями без длительных проработок, глубинной терапии или многочасовых тренингов? Да. Здесь важен не набор техник, а настройка мышления. Эмоции — это сигнал. И первое, что помогает — вернуться к своей цели. В любой сложной ситуации можно задать себе три вопроса:

Такой фокус помогает удерживать внимание на стратегии, а не на сиюминутных эмоциях. Ведь можно выиграть спор — и потерять ключевого сотрудника, или резко обидеться — и утратить доверие партнёра или инвестора. А это уже долгосрочные риски, которые оборачиваются большими потерями.

Для регулярной самонастройки полезен цикл Колба — четырехшаговый подход к анализу, развитию управленческой зрелости и эмоционального интеллекта.

Что ещё помогает руководителю быстро вернуться в ресурс?

— Мини-подготовка к ключевым встречам: продумать, что может пойти не так: какая цель, какие могут быть риски, и как сохранить самообладание

— Планирование возможных реакций собеседника: «если он скажет Х, я скажу Y». Это снижает тревожность и экономит энергию

— Фокус на долгосрочной цели: напомнить себе, зачем вы здесь и какой результат нужен через 6 месяцев, а не через 6 минут

Такие практики не заменят самоанализа — но помогут сохранить эмоциональное равновесие. Для более длительных результатов — важно возвращаться к целям, отслеживать поведение и корректировать курс регулярно.

Предприниматель, владелец малого бизнеса, решил масштабироваться и взял в команду новых сотрудников — креативных, с нестандартным мышлением. Но он был авторитарен, часто срывался при всех, а новые люди не хотели мириться с агрессией и оставаться на таких условиях.

Предприниматель осознал, что рискует потерять сильную команду. Он взял паузу, начал наблюдать за собой, задавать вопросы: почему я реагирую так? чего хочу на самом деле? как еще можно повести себя в этой ситуации? Стал слушать сотрудников, делиться контекстом, перестал срывать обсуждения и учился разговаривать на равных.

В итоге — команда осталась. Более того — сработалась, и бизнес получил новый импульс для развития.

Чтобы сохранять ясность мышления, важно не только работать с эмоциями «в моменте», но и системно поддерживать себя вне работы.

Эмоциональное восстановление — как обязательная практика

Каждому руководителю важно иметь пространство вне бизнеса для эмоционального отдыха. Это может быть творчество, музыка, рукоделие, танцы — любое занятие, которое переключает внимание и дает возможность восстановиться нервной системе. Главное — регулярность.

Физические практики — защита от перегрузки и эмоционального истощения

Наиболее истощенные и разочарованные руководители — те, кто полностью замыкается на работе и игнорирует физическое самочувствие.

По опыту, помогают простые практики:

— Утренняя или вечерняя ходьба

— Пилатес, йога, дыхательные упражнения

— Медитация или 10 минут тишины без экрана

— Спорт — как регулярная физическая нагрузка

— Массаж, баня, сауна

Поддержание себя в хорошей форме — физической, психической и эмоциональной — важная часть роли руководителя.

Баланс — ключ к зрелости

Важно сохранять баланс между работой и жизнью. Руководитель, нарушающий этот баланс, часто требует того же от команды. Несогласие вызывает раздражение и недоверие. Баланс помогает сохранять уважение — и к себе, и к другим.

Кейс: как зрелость руководителей задаёт темп бизнесу и формирует устойчивость команды

Моя первая работа после института была в международной консалтинговой компании. Это был сильный профессиональный старт и яркий пример того, как руководители могут не просто управлять, а формировать атмосферу, в которой хочется работать.

Партнёры компании — американцы, совладельцы бизнеса — не дистанцировались от команды. Они приходили в офис первыми, работали на виду, в том же ритме, без демонстрации иерархии. Их кабинеты были прозрачными, двери — открытыми. Но главное — была внутренняя стабильность. Партнёры всегда сохраняли спокойный и позитивный настрой, были в хорошей физической форме, ухожены, аккуратно одеты, улыбались, знали сотрудников по именам, поддерживали легкую, но уважительную коммуникацию. Это создавало глубокое доверие и уважение в коллективе — сотрудники чувствовали, что бизнес находится в надежных руках.

Такое состояние было результатом работы над собой. Они выделяли время на спорт, медитации, хобби, чтение книг по психологии и саморазвитию, что было частью корпоративной культуры: высокая личная осознанность как основа лидерства.

Им не нужно было мотивировать команду извне — люди работали с интересом, шли в офис с желанием, потому что ощущали ценность своего вклада в общее дело и видели пример зрелого руководства.

Такой стиль управления требует внутренней дисциплины, уважения к себе и системной работы. Эмоциональную зрелость можно и нужно развивать: регулярные, простые, но осознанные шаги день за днем меняют стиль управления и атмосферу в компании.

В долгосрочной перспективе именно такие управленцы формируют корпоративную культуру, где люди держатся не за зарплату, а за смысл, уважение и человеческое отношение. И бизнес — растет.