90% совещаний можно отменить. Но оставшиеся 10% решают судьбу бизнеса
Большинство встреч в компаниях не нужны. Они проходят по привычке: чтобы поговорить, показать активность или просто убить время. И только малая часть действительно меняет траекторию бизнеса.
90% совещаний можно отменить — и никто этого даже не заметит. Но именно 10% определяют, в каком направлении пойдёт компания.
Совещания «до щелчка»
Несколько лет назад, ещё до ухода Microsoft из России и закрытия их офиса в Крылатском, я был на встрече с их коллегами. Они были одними из первых, кто внедрили систему свободной посадки: сотрудники всегда ходили с ноутбуками.
Перед совещанием всех просили закрыть их. Но большинство прикрывали крышку лишь слегка, а через несколько минут снова открывали. Чтобы подчеркнуть значимость встречи, добавляли условие: закрыть ноутбук «до щелчка».
Проблема: совещания съедают рабочее время
По оценкам:
- Рядовой сотрудник: 4–6 часов совещаний в неделю (~10–15 % рабочего времени).
- Менеджеры среднего звена: 10–15 часов (25–35 % времени).
- Топ-менеджеры: до 20–23 часов (50–60 % времени).
- При этом лишь 11–30 % встреч можно назвать продуктивными.
- Основные проблемы: слишком много совещаний, отсутствие повестки, параллельная работа за ноутбуками, эмоциональное истощение.
По данным исследований Harvard Business Review (Stop the Meeting Madness, 2017), Atlassian (Workplace Woes: Meetings, 2023) и аналитических обзоров Flowtrace и The Treetop (2023–2024), сотрудники разных уровней тратят от 10 % до 60 % рабочего времени на совещания, но продуктивными признаются лишь 11–30 % встреч.
Я проводил сессию, начавшуюся в 15:00, и часть сотрудников сидела в той же переговорке с 9 утра: одно совещание сменяло другое. По моему опыту (25+ лет руководства), абсолютное большинство таких встреч — пустая трата времени.
Решение: совещание как тренажёр
Примерно 15 лет назад я для себя решил: совещание — это не про отчётность. Это момент, когда собираются ключевые люди, и оно должно приносить пользу каждому.
С тех пор я развивал и внедрял этот формат на разных уровнях: от подразделений до управленческих команд. Так появилась методика операционных совещаний, которая работает по трём принципам:
- Информативность. Не только отчётность, но и новые данные: градус напряжения, достижения, инсайты.
- Вовлечённость. Каждый готовится и участвует — не только в своей «отчётной части».
- Предсказуемость. Структура неизменна: люди знают, чего ждать, и чувствуют себя в системе.
Эффект: что даёт тренажёр
Для руководителя:
- соблюдение регламента времени;
- точность получения данных по выполненным задачам;
- понимание проблемных мест в операционке;
- выявление превентивных проблем, которые тревожат сотрудников, но не видны в еженедельных отчётах;
- возможность делегировать проведение совещания другим сотрудникам и посмотреть на ситуацию со стороны;
- совещания работают даже во время отпуска руководителя;
- развитие собственных soft skills.
Для сотрудников:
- снижение напряжения за счёт предсказуемости;
- сокращение времени на операционные совещания;
- развитие soft skills (умение слушать, формулировать, аргументировать);
- структурирование для проведения других внутренних встреч, что повышает их эффективность;
- регламентированная возможность высказаться по болезненным вопросам напрямую руководителю.
Если хотите проверить, насколько ваши совещания соответствуют этим принципам, воспользуйтесь простым чек-листом.
✅ Чек-лист: полезное ли у вас совещание?
Задайте себе 5 вопросов прямо в процессе или сразу после встречи:
- Зачем мы собрались?
Была ли цель озвучена одним предложением? - Что я уношу?
Ухожу ли я с конкретными действиями, а не только с «мы обсудили»? - Все ли были вовлечены?
Каждый хотя бы один раз говорил по сути, а не «для отчётности»? - Была ли структура?
Мы двигались по понятной логике (повестка → обсуждение → выводы)? - Стало ли легче/яснее?
Работать после встречи проще, чем до неё?
📌 Если на 3 и более вопросов ответ «нет» — формат пора менять.
Вместо вывода
Такой тест помогает быстро увидеть, где у вас провалы. А дальше уже можно выстраивать системный подход — например, методику «Точка Сборки», которая помогает командам выходить из хаоса к ясности и решениям.
А как у вас в компании? Есть свой способ отличить пустое совещание от важного?