🚪 Когда полномочия дают «на бумажке», а не по-настоящему

Да что можно сделать не так в делегировании? О нем столько говорят, что кажется, главная сложность — лишь в том, чтобы «отпустить контроль» и передать свои задачи другому. Но реальность, как водится, намного интереснее.

Делегирование – когда мы передаем часть наших полномочий либо часть наших функций другим сотрудникам или младшим руководителям для выполнения целей организации.

В этом определении уже заложено 3 ключевых аспекта:

▪1. Руководитель передает свои функции по определенной причине. Например, компания быстро растет, и для эффективного управления нужно привлекать больше людей. Или же требуется решение вопроса, который требует экспертизы других специалистов. А может для поиска новых решений нужно создать творческую среду и привлечь целую команду. Вариантов факторов и задач может быть множество, и каждый требует особого подхода.

▪2. Сотруднику, которому поручают новые задачи, это тоже выгодно. Делегирование помогает развивать профессиональные и личные качества, повышает ответственность и значимость в глазах коллег. В перспективе это может позитивно повлиять на карьеру, самооценку и капитализацию сотрудника.

▪3. Компания выигрывает, потому что чрезмерная концентрация власти и полномочий у одного человека создает эффект «бутылочного горлышка». Задачи стопорятся, пока руководитель не даст добро. При делегировании происходит перераспределение ответственности и власти. Процессы в компании ускоряются и становятся более эффективными.

Плюсы выглядят очень заманчиво. Но что интересно: запросы на делегирование поступают от руководителей, предпринимателей очень разного уровня. Разные задачи, масштабы, сферы. Поэтому в них так много нюансов.

В целом складывается картинка, что как таковой культуры делегирования у нас нет!✖

Я знаю очень мало компаний, где осознано вкладываются в развитие этой компетенции. А ведь умение делегировать не менее важно для любого руководителя чем, например, целеполагание, стратегическое управление, работа с конфликтами и т.д.

Помню, как впервые столкнулся с делегированием на заре своей карьеры. Тогда и слова такого никто не знал, но ситуации актуальны и поныне.

🛠Я пришел на завод мастером производственного участка. На листочке мне выдали перечень обязанностей - вот и все.

Так состоялось делегирование части полномочий от директора. Бизнес рос, ему нужны были руководители на разных уровнях. Появилась моя, ранее не существовавшая должность.

Мне передали часть функционала. Но каким образом? ✖Не было какой-то этапности, поддержки, объяснений, меня едва представили персоналу.

За 2 недели я оброс задачами, которые сам себе формулировал, хватался за все дела. Хорошо, что начальник производства меня притормозил: «Я вижу, что ты очень деятельный, но ты слишком много задач набираешь. Давай договоримся, кто за какую часть работы отвечает». Это был очень правильный шаг с его стороны, который помог предотвратить серьезные управленческие ошибки.

«На бумажке» у меня были полномочия, но раз меня толком не представили коллективу, я как будто не был наделен властью, и мне приходилось «выгрызать ее зубами» у старожил через вступление в конфликты, привлечение начальства.

Через месяц работы выявился брак, который был в моей зоне ответственности. Только я был не в курсе! «На листочке» этого не было, вслух не проговаривали. А что, мог бы и сам догадаться! Я чувствовал вину, разбирался, исправлял...

Я опирался на свой прошлый опыт работы исполнителем на производстве, на свой сержантский опыт управления в военном училище. Это была хорошая личностная закалка. 💣Но именно плохое делегирование поставило передо мной кучу преград, через которые приходилось продираться.

Что я сделал, когда открыл собственный бизнес? Правильно, «делегировал» точно так же. Давал задачу и уходил, не обозначая четкий результат и точки контроля. Не обозначал границы и зоны ответственности. Я понимаю того директора, бросить на середину реки – самый быстрый способ научить плавать. Но есть свои последствия.

Сейчас же я понимаю, как сильно результат компании зависит от навыка делегирования у руководителей.

🧭 Если тема делегирования откликается, в моем авторском телеграм-канале больше кейсов и практик для лидеров, которые учатся не только управлять, но и доверять.