Делегирование. Основы
Продолжаем публиковать избранные параграфы из книги «Управление digital-проектами».
Делегирование — это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило — своим подчиненным.
Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку заданий в нужной форме, ни на контроль.
Делегирование — ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать — бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится большую их часть сделать самостоятельно. Грамотное делегирование — это точка роста организации.
Вы, как менеджер, можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование — это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для её выполнения ресурсами. Например — полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.
Что делегировать. Делегирующая сила
Я завел себе регулярную привычку — раз в полгода просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся, или насколько они превратились в рутину. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую, когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде.
Помогает табличка — что можно, а что нельзя делегировать.
Заведите себе ритуал просмотра рутины. Или регулярную задачу в вашем таск-трекере. И постепенно увеличивайте вашу делегирующую силу.
Устно или письменно
И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.
Основной плюс устного делегирования — это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:
- Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.
- Подчиненному сложно запомнить множество деталей.
- Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.
- Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень хреновая практика, разлагает рабочую атмосферу. Да и в эту игру могут играть оба.
Чисто-письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизирует количество ошибок. Минусы:
- Требует планирования времени на делегирование.
- У подчиненного нет возможности уточнить задание.
- У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль.
Лучше работают гибридные варианты
Текст + обсудить. Для сложных заданий, с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами — сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.
Если деталей в задаче слишком много — лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем 1 пункт из 5.
Совет для прокачки стиля письменных постановок
Выработайте ясный, четкий стиль. Помогает книжка Ильяхова «Пиши-сокращай». Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru — дает оценку качества стиля. Пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее 3−4 предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.
Устно + проверка фиксации. Дать устное распоряжение или даже провести брейншторм, обсудить вопросы, спросить план действий и проверить, как задание было зафиксировано. Тут работает «эффект генерации» — мы лучше запоминаем то, что изложили сами. Можно зафиксировать итоги и ключевые точки самому, но это не так эффективно. Большинству клиентов удобно давать постановки в таком виде. Хорошо работает с дизайнерами, да и в принципе хороший способ.
Решение
При устном делегировании вам нужно будет каким-то образом вспомнить о своем задании и своевременно его проверить. Я держу в личном таск-трекере список «поручил-контролирую», где кратко, по людям, записано, кто и что обещал и когда (или когда будет контрольная точка).
Подобную же технику можно организовать в бумажном планировании — стопка стикеров, каждый из которых разбит на 4 сектора: что, кто, когда и отметка «сделал». В том смысле, что сделал вовремя и как обещал. Раз в неделю отработанные стикеры выбрасываются. Или можно накопить статистику по людям — кто подводит вас чаще всего, а кто — четкий.
При этом я понимаю, что в режиме «здесь и сейчас» не всегда получится спрогнозировать срок выполнения задания. Но всегда есть возможность спрогнозировать срок получения срока. С этим списком проходят планерки. Ребята знают, что я вряд ли что-то забуду. Повышает качество фиксации заданий с их стороны.
Кроме того, мне нужно время на проверку задания. Поэтому, если договорились сделать задачу «сегодня», то по умолчанию я ожидаю ее до 17:00 (а не в 23:59).
Рекомендую завести себе такой список, задавать вопрос про сроки о сроках, а также определиться, что значит «будет готово сегодня».
Где делегировать, а где — нет. Туалетное делегирование
Туалетное делегирование — это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами. Задачами правильными, нужными. Но когда человек к этому морально не готов и сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И ещё виноватым останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили.
Таким образом, у туалетного делегирования три признака:
- Неформально — задача выдаётся в неформальной обстановке. Курилка. Кухня. Коридор. Любое нерабочее пространство.
- Конкретно — задача выдаётся по адресу и корректно. Если не исполнили — понятно кто не исполнил. И понятно, что именно.
- Безвозвратно — поставивший задачу сотрудник считает, что выполнил свою миссию и повторять в рабочем пространстве уже не будет.
Туалетное делегирование встречается в любых коллективах, от Газпрома до семьи (мама попросила помыть посуду, когда сын был в разгаре онлайн-боя — как же это запомнить?) И всегда заканчивается обидами и расшатыванием авторитета озадаченного.
Так что практиковать такое делегирование — дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого задачами нагружают, тоже. Поэтому если у себя в компании вы заметили, что подчинённые делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.
Туалетное делегирование — очень тонкая вещь. Подчиненный может подойти с вопросом (дескать, как мне быть с компанией А) — руководитель отмахнется фразой «надо подумать». И тут подчиненный получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдёт и спросит «Глебываныч, как там с моим вопросом дела?» Спасибо, что не «Как там с моим поручением дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить — жёстко!
Пересаживание обезьян — когда подчиненные свешивают свои проблемы на своего босса, а тот покорно их принимает, потому что «без вас никак не разобраться», или «вам нужно подписать», или «давайте подумаем, что можно сделать».
с.м. «Одноминутный менеджер и обезьяны» Бланшар К., Онке-мл. У., Берроуз Х.
В отличие от пересаживания обезьян, туалетное делегирование работает в две стороны. Делегировать можно не только руководителю, но и сам начальник может бросить мимоходом «У меня идея! Круто бы было, чтобы у нас на проекте была такая-то фича!» Подчиненный кивнет, скажет «Да, реально прикольно». Итог: начальник считает, что задача поставлена. Подчиненный — что просто поговорили. Через некоторое время обоих ждет большой облом.
Решение
Избегайте делегирования в нерабочих местах. Иначе подчиненный не сможет зафиксировать постановку и взять на себя обязанность. Лучше всего подходят запланированные встречи, один на один (например, регулярные планерки раз в неделю-две или стендапы).
Да, вы имеете право дёрнуть подчиненного в любой момент, но это непрофессионально и говорит о вашем слабом планировании. А подчиненного выбивает из потока — о работе в потоке подробнее поговорим в другой главе. Важно оставлять время на разбор вопросов и задавать конкретные контрольные вопросы о деталях. Так вы поймете, что подчиненный всё правильно понял и составил адекватный план действий. Следите, не пытаются ли делегировать на бегу вам. Введите термин «туалетное делегирование» и пресекайте это явление.
Предыдущие главы:
Госдеп и Минфин готовят предложение по снятию санкций с отдельных юрлиц и физлиц. С кого именно — неизвестно.
Как отмечают аналитики, эффект от новостей о включении некоторых монет в крипторезерв США не мог продлиться долго.
Работа в найме – стабильность, зарплата, соцпакет. Фриланс или стартап – свобода, творчество, потенциальный рост дохода. Хочется и того, и другого… Но есть шанс провалиться по обоим фронтам, если не выстроить систему развития своего проекта, оставаясь на основной работе. Мы собрали ключевые принципы такой системы в нашей статье.
Собираем новости, события и мнения о рынках, банках и реакциях компаний.
Также суд на четыре года запретил ей заниматься коммерческои деятельностью и удовлетворил гражданский иск на 587 млн рублей.
Суть спора пока неизвестна. В начале марта 2025 года у ритейлера перестали работать сайт и приложение — компания объяснила это сбоем и «переездом» сайта на новый адрес.
Сервис не работает с 28 февраля 2025 года — тогда СМИ сообщили об обысках у команды «Глаза Бога», но основатель бота это опровергал.
Прекрасно
Комментарий недоступен
Спасибо за идею Что, кто, когда, сделал) Давно думал как контролировать выполнение мелких заданий, это пока будет самый лучший вариант.
А я вместо стикеров сделал вот такие записки, по мне так они лучше стикеров, потому что больше места для заданий.
Очень круто!
очень интересно