{"id":3053,"title":"\u041a\u0430\u043a VR \u043f\u043e\u043c\u043e\u0433\u0430\u0435\u0442 \u00ab\u041f\u0435\u0440\u0435\u043a\u0440\u0451\u0441\u0442\u043a\u0443\u00bb \u043e\u0431\u0443\u0447\u0430\u0442\u044c \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432","url":"\/redirect?component=advertising&id=3053&url=https:\/\/vc.ru\/x5tech\/234240&hash=7ac15fe1f2a4063f7c60e0099733582e0a4e252e42476c798c5a1d503b780a82","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Анна Найш

Soft Skills команды: о чем мечтают руководители

Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям. Это сказал Дарвин. А я добавлю: и тот, кто умеет выстраивать эффективное сотрудничество.

Если люди в компании могут действовать как единый организм, ее шансы выжить в эпоху перемен и роботизации значительно возрастают. «Развивайте soft skills» — сейчас разве что немой об этом не говорит. Но какие скиллы, как развивать и как измерять степень их развития — точно пока не знает никто. Вернее, в каждой компании к этому свой подход.

Мы попытаемся собрать разные подходы в единую картину 31 марта на конференции Power Skills, которую проводим вместе с компанией SHL.

А здесь и сейчас обсуждаем soft skills с Ириной Зариной — СЕО SHL Russia&CIS, экспертом по оценке и развитию человеческого капитала.

Если тема вам близка, присоединяйтесь к обсуждению в комментариях.

А. Н.: Ирина, поделюсь наблюдением. Если просмотреть популярные интернет-статьи на тему soft skills, создается впечатление, что софты — это, в основном, про умение поддерживать продуктивный контакт внутри команды. Чуть ли не «Главное, чтобы человек был хороший, а остальное приложится». Но это же довольно узкий взгляд. Что имеют в виду под soft skills специалисты в оценке персонала?

И. З.: Да, понятие soft skills гораздо шире, чем просто человечность и коммуникативные навыки. Глобально — это про модели поведения, свойственные конкретному человеку, про то, как мы действуем в тех или иных условиях.

Причем модели поведения не бывают «плохими» или «хорошими».
Но они могут соответствовать контексту и задачам компании, а могут противоречить им.

Вот пример. Методичный конформный человек идеально впишется туда, где нужно жестко следовать указаниям и идти по процедуре. Но для сферы, где нельзя без инновационности, готовности экспериментировать и ставить под сомнение status quo, его качества могут оказаться разрушительными.

А. Н.: То есть важно даже не то, какие софты у человека есть, а то, насколько они совпадают с business needs и корпоративной культурой?

И. З.: Да, верно. По нашим данным, от этого практически на 50% зависит успех человека в конкретной компании (Selecting High-Quality Hires for Today’s New Work Environment).

А. Н.: Зачем тогда развивать soft skills у сотрудников, если можно просто сразу подобрать человека точно под потребности позиции и все будут довольны?

И. З.: Сложность в том, что модель поведения человека почти полностью формируется к началу профессиональной карьеры. Но семья и социальные институты иногда готовят к одним контекстам, а жизнь и работа приносят другие, намного более разнообразные.

Большинство из нас воспитывались в среде, где важно было быть послушными и старательными. И вот результат: примерно 40% людей, которые сегодня претендуют на что-то большее, чем конвейерная работа, не хватает таких ключевых вещей, как открытость новому, любознательность, умение сотрудничать на равных. И последние лет семь этот дефицит увеличивается. Подробности можно почитать в нашем исследовании «Building a 21st Century Workforce 2020».

То есть подобрать сотрудника, который сразу идеально впишется в конкретную компанию, очень сложно.

Развивая soft skills, мы расширяем поведенческую модель, то есть, человек учится действовать в большем количестве разноплановых сценариев. Компании выбирают ключевые направления развития, создают контексты и под них тренируют людей. Дают возможность пробовать новые роли, расширять зону комфорта.

Развитие в новых контекстах — это не обязательно повышение по карьере.
Это могут быть проектные задачи, кросс-проекты, стажировка. За полгода даже при частичной смене контекста можно добавить к своей модели новую поведенческую привычку.

Но все равно нужно помнить, что основная поведенческая модель складывается в достаточно юном возрасте. Мы можем раскачать ее, расширить, но от исходной картины далеко не уйдем. Стоит помнить об этом, воспитывая своих детей :)

А. Н.: Если soft skills формируются в детстве, есть ли ощутимая разница между людьми разных поколений? Их детство было разным: «игреки» проводили его во дворе, в живых коммуникациях. А «зеты» росли и общались преимущественно в диджитале. Это как-то повлияло на поведенческую модель во взрослой жизни?

И. З.: Я скептически отношусь к теории поколений. И диджитал, на мой взгляд, пока изменяет не суть коммуникации, а лишь скорость получения и усвоения информации. Но разница действительно есть.

Молодежь сегодня настроена капитализировать себя в плане навыков, расширять квалификации. Их мотивирует обратная связь, причем не обязательно позитивная. Важен сам факт, что их видят, их работу замечают и оценивают. Но вертикальный карьерный рост их не очень прельщает, они неохотно берут на себя ответственность за людей и процессы.

Люди постарше больше заточены на власть и ответственность за других. Нередки ситуации, когда перспективный руководитель годами остается на своем месте, потому что не может оторваться от коллектива, с которым вместе начинал дело, который сам создавал.

И вот этот разлом по линии
«беру / не беру на себя ответственность за других», пожалуй, можно считать поколенческим.

А. Н.: Ирина, а существуют ли, на ваш взгляд, некие фундаментальные soft skills? Такие, при наличии которых за все остальное можно не волноваться, потому что оно по-любому «нарастет», наработается. А если их нет, то не стоит и пытаться идти в конкретную сферу?

И. З.: Опять-таки, для разных контекстов действуют разные критерии. Давайте возьмем что-то типовое, например, управленческую деятельность. Тут будет такой список.

  • Готовность брать ответственность за проект и за других людей. Это предиктор того, сможет ли человек быть лидером — формальным или неформальным. Развить эту готовность крайне сложно: она или есть изначально, или нет. Если нет, можно сколько угодно «наращивать» навыки — технически человек будет ими обладать, но руководителем так и не станет.

  • Способность обучаться и переобучаться. Раньше можно было освоить навык и на автомате воспроизводить его из года в год. Сейчас мы раз в полтора-два года фактически переизобретаем свою работу, оставаясь в той же компании на той же должности.
  • Умение сотрудничать. Этот навык с каждым годом становится все более дефицитным. Мы научились неплохо коммуницировать, доносить информацию. А вот сотрудничество, сотворчество, совместная неконкурентная работа над чем-либо — катастрофически проседают. И прокачивать эти компетенции очень трудно.

Это головная боль не только у нас или где-то в конкретной культуре, но и во всем мире. Современные «плоские» структуры как раз и построены на сотрудничестве и горизонтальных связях. А люди становятся все более атомарными.

Так что это большая удача, когда находится человек, который

  • готов брать на себя ответственность за людей и задачи,
  • способен понять, что от него хотят,
  • готов открывать для себя новое,
  • плюс еще может базово противостоять давлению и стрессам.

Это фундамент, который позволяет достичь успеха практически в любой сфере. Остальные навыки действительно можно наработать в зависимости от контекстов.

А. Н.: Ирина, а что больше всего сегодня мешает развивать soft skills в командах? Какие ключевые сложности стоят перед руководителями в этом плане?

И. З.: Главные проблемы родились не сегодня и не вчера, они актуальны уже много лет.

Во-первых, это развитие персонала «потому что положено», а не под конкретную задачу или запрос. Ни сотрудник, ни руководитель не понимают, зачем осваивать конкретный навык, как это пригодится, если не прямо сейчас, то хотя бы в видимой перспективе.

Эта проблема вытекает из другой — отсутствия стратегического видения. Когда компания не знает, как будет развиваться через год-два-пять, какие возможны сценарии, какие сотрудники будут нужны и с какими скиллами. В результате единственным обоснованием служит план развития отдела — его, хочешь-не хочешь, надо соблюдать.

В таких условиях все развитие повисает в воздухе — и для организации, и для самого человека. Взрослые люди не учатся просто так, про запас, им нужна цель.

Всех, для кого развитие софтов в команде — это боль, надежда и ежедневная работа, мы с Ириной приглашаем обсудить тему и обменяться опытом на конференции Power Skills.

{ "author_name": "Анна Найш", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": 0, "favorites": 7, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 227424, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Tue, 30 Mar 2021 14:16:17 +0300", "is_special": false }
0
2 комментария
Популярные
По порядку
1

Хорошая тема. Есть знакомый из итмо, там у них чуть ли не отдельным предметом идёт изучение soft skills👍🏻

Ответить
0

Руководитель мечтает о том, чтобы переложить всю работу на подчинённых и ничего не делать. 

Ответить

Комментарии

null