Предел компетенций
В прошлый раз мы говорили об ответственности и амбициозности. Здесь мы с тобой обсудим один из вариантов поддержания амбициозности. Любая команда обладает определенным уровнем знаний и навыков — предел компетенций. Его уровень постоянно растет вместе с командой: появляется новая информация, за ней уже новые знания, применяемые в решении новых проблем. Иногда случается так, что рост уровня компетенций не успевает за развитием компании.
Давай определим основные термины для этой главы:
Информация — совокупность данных. Знания — информация, которую ты можешь использовать при принятии решений. База знаний — система храния и использования информации и знаний внутри команды.
Мы с тобой еще не раз вернемся к статусу «энциклопедии» внутри компании. Это один из таких случаев: эксклюзивные знания и навыки двигают и тебя и компанию вперед. Если тебе довелось стать лидером, то волей-неволей придется сталкиваться с вопросами недостаточности компетенций коллектива. И хорошо, если ты знаешь кто сможет решить вставшую перед вами проблему. В главе о формировании команды мы поднимали эту тему, ссылаясь на Рэя Далио и его «Принципы». Чем большей синергии сумел добиться коллектив, тем большие вершины команда сможет покорить.
Это не про хорошую работу HR, а именно про должное распределение работы и ответственности — закрытие потребности в самореализации, пусть даже за счет работы. Это тот самый work-life balance, к которому все стремятся — если тебе нравится твоя работа и отдача от нее, тебе не нужно искать этот «баланс». В личной жизни ты получаешь удовольствие за счет реализации своих желаний и амбиций. В работе — то же самое, поэтому и абстрактное счастье формируется за счет раскрытия себя самого.
Это делегирование вопросов, находящихся за рамками текущих компетенций — зона роста и для тебя. Как мы раньше обсуждали, от ответственности за переданную другому задачу не уйти. Да и, в целом, желательно поддерживать свой статус энциклопедии и на все руки мастера и преодолевать такие препятствия вместе с командой, оставаясь в курсе происходящего. Так ты не только получишь или разовьешь свои текущие навыки, но и подтвердишь для себя свое «всемогущество».
В некоторых компаниях есть специальные люди, которые уже находятся за пределами компетенции команды. К ним обращаются, когда при текущем уровне навыков коллег невозможно или непонятно как решать ту или иную задачу. Эти сотрудниками не станут лидерами, не будут руководить, но, зачастую являясь творческими людьми и, как раз, той самой энциклопедией, они и к этому и не стремятся. Безусловно, если тебе достаточно и этого, ты можешь остановиться именно здесь, по праву считая, что так ты не затрагиваешь вопросы эго, но мы говорим о лидерской роли и продвижении по карьере.
Столкнувшись с пределом компетенций, как своих, так и коллективных, тебе потребуется не только способность к быстрому восприятию новой информации, но и достаточный уровень критического мышления.
Критическое мышление — это не только словарная способность анализировать информацию, идеи и убеждения, тщательно оценивая их достоверность, логичность и обоснованность, но и навык апперцепции, о которой мы говорили раньше.
Важен в этом определении как раз второй пункт — процесс соединения нового представления с прошлым опытом, возможно, в другой сфере. Это позволит тебе не только быстрее воспринять новую информацию, но и начать ей пользоваться, превратив в знания. Собственно, процесс преодоления предела компетенций есть пополнение базы знаний. Нужно отметить, что именно пополнения, а не обновления.
База знаний помогает команде прийти к единому алгоритму принятия решений, что поддерживает качество ее работы на одном уровне. Обновление ее способно повысить качество, а пополнение — вывести команду на новый уровень.
Новый уровень — это не столько движение вперед, сколько возможность стать лучше для самого себя. Причем, здесь я бы говорил не только о работе и карьере, но и личной жизни. Опять же, возвращаясь к апперцепции, неважно з какой сферы жизни опыт, практически всегда можно найти ему применение в твоей работе и, наоборот, использовать рабочий в повседневной рутине.
Все сталкиваются с этой проблемой, правда, называют ее низкой эффективностью. Зачастую низкая эффективность — это следствие недостатка компетенций в управлении или у самой команды, что, кстати, тоже промах руководства. Наверное, самым эффективным решением, по крайней мере, частым стала разработка и внедрение систем управления проектами. Это отличный инструмент, но как скажут любые консультанты, глубоко индивидуальный: «нельзя просто так перенять СУП».
СУП — это набор правил и инструментов для работы над задачами, который позволяет превратить разрозненные действия команды в слаженный, управляемый процесс — от постановки целей до финальной оценки результатов.
Есть множество уже готовых решений, которые можно собирать как конструктор под твои задачи от планировщиков и до автоматических отчетов-оценок. В главе 8 мы говорили о том, что хорошие правила и процессы не увеличивают, а лучше уменьшают, бюрократию. Сегодня нельзя медлить с решениями или действиями. Поэтому чем эффективнее работает СУП, чем меньше бюрократия, чем быстрее принимаются решения, в том числе за счет распределения ответственности, тем лучше результаты покажешь ты и твой коллектив.
В рамках нашего разговора, СУП — отличный инструмент, создающий необходимую инфраструктуру к тому, чтобы прозрачно и должным образом подготовиться и работать над проектами, находящимися вне зоны компетенций. Чем структурнее, точнее, содержательнее ты будешь подходить к решению проблем, тем качественнее будет переход на новый уровень. Причем именно в такой формулировке, а не переход на качественно новый уровень — это есть неотъемлемый атрибут преодоления потолка.
Качество перехода определяется количеством используемых в дальнейшем знаний и способностью их масштабировать на другие направления. Открывшиеся новые навыки ты именно должен использовать и в других проектах при необходимости, отчасти закрепляя их, отчасти и развивая. Это не только новые проекты, но и новые возможности для компании, коллектива, тебя. Новые возможности и новые горизонты — это дополнительные варианты реализации амбиций. А это уже основная идея этой главы — поддержание мотивации за счет раскрытия талантов и стремлений команды.
Преодолев предел компетенций и выйдя на новый уровень, взяв новые направления и проекты, не забудь и об эффективности:
Результативность — способность достичь результата отдельной задачи. Эффективность — способность поставить результативность на поток.
Многозадачность это одна из важных компетенций наряду с критическим мышлением. Этот навык тебе в любом случае нужно будет развить, желательно до максимально возможного уровня.
В нашей компании с изменениями в кадровой политике, а точнее с ее формированием в рамках СУП, естественным образом определились необходимые софт-скилы для каждого сотрудника, и критическое мышление вместе с многозадачностью есть в требованиях к каждому сотруднику, независимо к текущему или будущему.
Многозадачность полезна тем, что обеспечивает тебе результат в разных проектах, а также научит твой мозг пользоваться разной информацией из множества источников и своего опыта одновременно. Это не означает как Цезарь концентрироваться на нескольких делах одновременно — нет, достаточно не потерять из виду важные задачи и успеть в разумные сроки их выполнить. Оценить навык многозадачности можно только со стороны, поэтому сильно не надейся, что если возьмешь большое количество задач и успеешь все вовремя сделать ты прокачал скил. На самом деле, это свойство P по Адизесу, которое часто приводит к выгоранию.
Если ты не хочешь проблем с ментальным и физическим здоровьем, но, в то же время, стремишься к самореализации во всех сферах жизни, то многозадачность для тебя должна проявляться не в количестве принятых задач и проектов, а в количестве решенных в моменте. Объясню тонкую разницу: мало взять на себя и выполнить большое число проектов, нужно уметь их решать с наименьшим усилием, что появляется только с опытом и увеличением твоей собственной базы знаний.
При правильном подходе к управлению, ни один руководитель не распределит действительно объемные задачи из разных отраслей на одного человека. Просто потому что изначально понятно, что способных на такую работу людей не существует. А вот много похожих задач в рамках одного проекта или направления я бы не считал многозадачностью в полном смысле этого слова, так как при определенном уровне компетенций и знаний, подобные вопросы должны решаться в автоматическом или хотя бы обкатанном режиме, не требующем серьезного включения.
Мы приходим к тому, что задача должна быть равна ответственности по вовлечению в твою работу. Чем большие задачи приходят к тебе, тем большая ответственность и полномочия должны у тебя появиться, тем быстрее ты перепрыгнешь на следующий уровень твоих компетенций.
Пока мы говорили о компетенциях, как о хард-скиллах. Но не стоит забывать и софтах. Как говорит мой руководитель: «где сложно — там и зона роста». Если необходимые в работе навыки можно измерить результатом, то мягкая сила такому измерению не поддается. Ни ты, ни кто-либо другой не смогут объективно определить качества абстрактных вещей или явлений. Поэтому предел компетенций здесь только индивидуальный. Если для коллектива он решается поиском нового члена команды (быстрый путь), то отдельному человеку придется учиться новым паттернам поведения — а это уже личностный вопрос.
Софт-скилы можно оценить только самостоятельно, а в ревью отобразят исключительно их влияние на общий результат твоей или чьей-либо еще работы. Повторюсь, это необъективный показатель, поэтому не стоит принимать его как истину в последней инстанции, скорее как ориентир, который показывает одно из направлений твоего роста. Причем, даже не самое обязательное. Как бы ты ни был хорош в софт-скиллах, результат работы в большинстве случаев обеспечивают именно харды, и новые навыки там дадут большую базу для твоей карьеры.