Первый опыт руководителя в UA: мои шишки и что я вынес + бонус!

Спустя 8 месяцев работы руководителем небольшого UA отдела я сделал для себя ряд выводов. На данный момент они мне кажутся очевидными и очень логичными - и я задаюсь вопросом "как же я не пришёл к этому раньше?". Поэтому хочу поделиться с вами своим опытом - что было сделано, какие ошибки я совершил и какие уроки вынес.

Стоит отметить, что отдел, которым я руководил, не был большим и компания не являлась корпорацией. Всего около 30 человек, из которых под моим непосредственным предводительством было 3 UA менеджера (включая меня) и 2 моушн-дизайнера.

Мне нравился такой формат и такая компактность, по некоторым причинам, которые я хочу перечислить ниже.

Во-первых, у меня была возможность контролировать весь процесс, не занимаясь при этом микроменеджментом (хотя соблазн был). Да, когда дело доходит до ответственности головой перед вышестоящими боссами, то мозг рисует единственную (и весьма утопичную) картину всеобщего контроля и подчинения.
"Я руководитель, я знаю лучше" - именно этот ярлык вешается на организационную составляющую отдела и подчиненным остаётся два варианта: либо они становятся "аватарами" своего узурпатора, либо уходят из компании (второй вариант предпочтительнее).
И тут человек попадает в нехитрую логическую ловушку: если сотрудники не делают так, как я это вижу (следующий вариант - "как я хочу" - является прыжком в пропасть тирании), значит они работают неправильно. А значит им надо "помочь" переучиться и работать по понятным мне правилам. Соответственно, лучший способ контроля - это микроменеджмент. Потому что просматривая, словно под лупой, каждый аспект деятельности, можно сравнить его с собственным образом действий. Естественно, в первую очередь с целью критики, а не созидания.
Что такое правильно? Само по себе слово "правильно" происходит от слово "правило". Правила у каждого человека разные. И каждый человек в своей мере уникален. Разность в воспитании, бытовых, половых вопросах, философских мировоззрениях и множество других повседневных факторов кричит о том, что мыслить (а значит действовать по одним и тем же правилам) одинаково два человека не могут. Именно по этой причине нет никакого смысла создавать собственных аватаров.
Представьте себе борьбу с глобальным потеплением. Одним из фундаментальных постулатов данной проблемы в современном контексте является уменьшение выбросов углекислого газа в атмосферу. Как этого добиться? Во-первых, это активное замещение ДВС на экологичный транспорт. Во-вторых, это отказ от сжигания угля и переход на более альтернативную энергию. В-третьих, это увеличение зелёного покрова земли (или хотя бы разумная мелиорация земель). И ещё очень много пунктов.

Каждый из них по-своему "правильный". Каждый делает шаг навстречу борьбы с глобальным потеплением. Было бы неразумно застраивать всю доступную для этого поверхность ветряками, но при этом ездить на автомобилях с ДВС и никак не заботиться о экологии. Именно поэтому, стоит поощрять разные способы достижения общих целей в команде - но разными путями (ремарка: конечно же, учитывая текущие ресурсы, цели и KPI; иногда нужно всех подрядить временно делать одинаковые вещи - проактивность и изменчивость мира никто не отменял).

***тут видео (8 мин), почему все эти методы не помогут справиться с глобальным потеплением: если кому-то интересно***

Во-вторых, у меня была возможность работать руками. И это очень важный пункт! Ведь именно так я постоянно упражнял свой мозг в нетривиальных и самых сложных мануальных UA задачах.

Работая руками, можно сиюминутно видеть реакцию рынка мобильных приложений на свой действия. Можно сразу оценить, с какими трудностями и почему (на этот вопрос можно ответить, предварительно приложив немного мысленных усилий и поставив себя на место подчиненного) сталкивается сотрудник.

В моём случае это означало, что я мог тестировать новые сетки и участвовать в процессе производства креативов. Я делал правильно и ошибался. Я показывал своим подопечным, что я тоже человек, креативы которого проваливаются - и они чувствовали себя более safety, понимая что достичь идеальности на столь переменчивом рынке, как мобильный UA, невозможно.

Я знаю девушку, которая мне как-то ответила: "весь мой рабочий день - это один сплошной непрерывный звонок". Она руководит закупкой трафика в крупной компании в миллионными ревенью и миллионными бюджетами на закупку. Считаю ли я это правильным? Возможно, чисто администраторская роль не на 100% верна с точки зрения того, что весь опыт UA постепенно скатывается к какому-то плато. С другой стороны, это отличная ступень, на которой можно видеть и понять образ действий разных людей. В компании, конечно же, это лучший способ, который обеспечивает кэшфлоу.

В-третьих, процессы, которые я привносил, носили не административный, а интеграционный характер. Что это значит?

Представьте банк. Это огромная бюрократическая машина, в которой на каждый чих должен быть документ. Бумажка. Заверенная печатью или подписью. Процессы тут строятся не для того, чтобы людям было удобно работать (это учитывается, но это не самый главный атрибут), а для иной цели. На каждую процедуру должен быть свой перечень документов (электронных или реальных). В свою очередь эта процедура состоит из ряда шагов, каждый из которых документируется. При любой ошибке нужно понять, кто, почему и как её совершил. Вот в чём суть административного процесса.

Как говорил наш преподаватель по военной подготовке (Пантюхов Александр Петрович, вряд ли вы такое читаете, но всё же!): "учёт - это предоставление оправдательных документов".

Интеграционный процесс - это сущность иного рода. У меня в команде было 5 человек, которые так или иначе взаимодействуют между собой. Кто-то в большей, кто-то в меньшей степени. Для меня не было смысла навязывать цепочку действий, на каждую из которой нужно было получать письменное согласие от меня или каждого из членов процесса. Цель была другой - сделать так, чтобы люди работали максимально эффективно и их мозг не был занят мыслями рода "сейчас напишу Сергею, получу аппрув, после этого найду видео, потом утвержу его у дизайнера и только потом поставлю таску".

Естественно, что строить интеграционные процессы в корпорации невозможно. Но строить административные - возможно в любой, по размеру и численности сотрудников, компании (но нужно ли?).

В-четвёртых, у меня была возможность немного отойти от тирании рационализма.

Не всё в UA можно описать точными формулами, цифрами и фактами (но стремиться к этому - отличная идея). Любое суждение относительно тех или иных изменений два разных человека истолковывают по-разному.

Я могу преувеличивать роль iOS 14.5 в изменении перформанса кампании. Другой человек считает что всему виной софт-лонч игры от крупного паблишера на данном гео. Истина где-то рядом, но мы точно не можем сказать, к какому полюсу она однозначно ближе.

Иногда необходимо позволить сотруднику ошибиться, чтобы вооружить его знанием того, почему так делать не стоит, против будущих подобных ситуаций. Иногда необходимо дать протестировать креатив, который нравится UA менеджеру, даже если он не совсем вписывается в рациональную концепцию того, какие креативы стоит тестить в данный момент времени. Иногда необходимо указать на ошибку не сразу, а спустя время, чтобы последствия этой ошибки заставили подчиненного относиться более кропотливо к своим обязанностям.

Это область выходит за рамки рационализма. Это значит жертвовать маленькими усехами, чтобы в перспективе получить большее награждение (больше денег принести компании посредством более компетентных и осознанных сотрудников). Это само по себе рационально (жертвовать сейчас, чтобы получить больше потом), однако в контексте большей прибыли в данный момент времени это иррационально.

В-пятых, я приблизился (по крайней мере я так считаю) к тому, чтобы отдел функционоровал максимально автономно. А мне лишь оставалось бы наблюдать за ситуацией сверху.

По моему мнению, одно из самых важных, что может сделать менеджер для своего отдела - это научить его работать без себя самого, т.е. без менеджера (но в первую очередь работать - т.е. навыки, а во-вторых, без себя самого - организация).

Это важно, потому что жизнь так изменчива и неоднозначна, что человека, который вчера руководил отделом может не быть завтра. Он может заболеть, взять отпуск или пойти работать в другую компанию.

Хочу лишь добавить, что в моём случае размер коллектива позволял мне строить процесс таким образом.

Давайте сразу разберём, какая основная функция UA отдела в любой компании. Вообще, на разных этапах развития она отличается, однако в целом её можно свести к фразе "в долгосрочной перспективе привлекать таких пользователей, которые принесут нам больше денег, чем мы потратили на их привлечение".

Мы, UA менеджеры,тратим деньги, чтобы а) реинвестировать их в маркетинг и б) получить прибыль. Следовательно, решения в UA отделе должны строится только на данных, если их нет, то на фактах (более подходящих под данную ситуацию), если нет их - то на коллективное мышление компетентных людей. Или, как уже было сказано ранее, на данных (но иногда разного рода).

Теперь сравним деятельность отдела разработки с UA отделом. Дисклеймер: сравнение очень топорное и не несёт цели оскорбить или принизить какую-либо роль в компании, а также не затрагивает частные случаи.

Отдел разработки менее подвержен внешним факторам. Предположим, мне в Xcode нужно написать логику какого-либо процесса или фичи. Есть понимание того, как это должно работать, иногда есть документация. Если на рынке выходит новая мобильная игра, то в моём коде ничего не меняется. Если на рынке выходит новый айфон, то в моём коде ничего не меняется.

Теперь рассмотрим UA отдел. Если на рынке выходит новая игра, то я могу наблюдать изменение CPM не в мою пользу. А значит лучшие креативы не будут перформить так, как до сегодняшнего дня. Если выходит новый айфон, значит, скорее всего, появится новый девайс с новыми, по платежеспособности, пользователями, а также, что очень вероятно, релиз новой версии OS. А последние релизы iOS (и их последствия) знают все мобильные маркетологи не понаслышке :)

Таким образом, отдел UA в продуктовой компании должен быть независим. Он должен быть обособлен и жить своей собственной жизнью. Но это не значит, что он должен быть изолирован. Mobile Marketing Manager и Product Manager могут дать ценные знания о текущих изменениях на рынке. UI/UX дизайнеры нарисовали новый онбординг и его надо протестировать. У ASO менеджера просела конверсия в сторе - это также очень ценная информация для нас.

О чём я говорю: все действия (реактивные - как результат чего-либо и проактивные - наши действия, которые нацелены на перспективу, а не рееакцию на состояние рынка) должны приниматься внутри отдела. Никто не должен вмешиваться в процесс принятия решений извне.

Компетентность - вот ключевая черта, которая отделяет dicision makers от всех остальных в UA отделе. Если действие некомпетентно и не основано на более-менее однозначной дате, то это приведёт к таким же последствиям. А как мы помним из основной цели отдела - мы просто недополучим (или не получим, что встречается чаще) прибыль.
Нету разницы, кто предлагает некомпетентное действие, пусть даже это учредитель, директор, руководитель отдела разработки или финансовый директор. Любая сетка реагирует на изменение в её деятельности одинаково, независимо от ранга, а значит, решения должны приниматься компетентными людьми.

UA отдел должен быть обособленным.

В процессе работы я совершил ряд ошибок. Это моё отношения к тем решениям, которые я мог бы делать иначе. Пожалуй в данном случае правильно будет использовать "действия, которые я мог бы делать иначе" вместо "ошибки".

Первое, о чём хотелось бы сказать, это попытка разделить подчиненных на тех, кто работает только с видеосетками и тех, кто занимается социальными сетями. В компании Playrix и King это отличная идея по ряду причин. Во-первых, там большие объёмы на обоих направлениях. Во-вторых, не нужно, чтобы человек уносил из компании много - уйдёт к конкурентам и будет рассказывать обо всей внутренней кухне.
У нас это не работает. Общий дашборд с данными где виден перформанс (не просто, по Vungle USA, а по всей USA). Интеграционные процессы, где нет процедур и сотрудники общаются друг с другом. Ну и самое главное - на небольших продуктах может работать 1-2 сетки, а остальные не работать вообще либо еле-еле на небольших объёмах. Нету смысла давать сотрудникам заниматься атавизмом закупки трафика.

Более того, поработав с разными сетками, UA менеджер посмотрит на одни и те же вещи (формула аукциона везде одинакова) под разными углами. А значит, его кругозор рашириться и не будет ограничен шорами 1-2 сеток. А это уже кое-что.

Второе, о чем бы хотелось сказать, звучит как отеческий совет: "когда вы занимаете менеджерскую позицию, обсуждайте все условия на берегу".

Вывод о том, что UA отдел должен быть обособленным, пришёл ко мне в процессе работы. Я был очень поглощён новым вызовом и пытался найти оптимальную схему работы. Моя отчётность к C-левелу носила неформальный характер - мне доверяли (спасибо за это).

Обычно мы созванивались с СМО 1 раз в 1-2 недели и обсуждали что и как. Обменивались мыслями и фактами. Это работало до тех пор, пока в компании не начались некоторые проблемы (это нормально, что у растущих компаний есть болезни роста). В результате, отсутствовал чёткий след того, что, сколько и как было сделано отделом, под руководством меня. Это привело к некоему недопониманию того, чья роль является решающей в этом - учредителей, меня или рынка в целом.

Решение было найдено. Однако теперь я пришёл для себя к выводу, что в случае ответственности за показатели других сотрудников есть очень большой смысл проговаривать на старте ограничения и доносить критичные моменты.

Третье, я не занялся активно поиском компетенций, когда это было необходимо.

У нас, как и у любой другой компании, планировался выход на иные сетки, кроме тех, которые перформили в данный момент. Мы планировали найти опытного специалиста с рынка, который, хотя бы, протестировал те источники, в которых он компетентен.

И вместе с тем, я так ушёл в задачи и обучение текущих сотрудников, что не настоял на данном решении. Возможно, у нас ничего бы не получилось и наши продукты недостаточно масштабны для рынка и юнит-экономика в них не сходилась бы на других источниках.

Кратко перечислю основные книги, которые повлияли на меня в процессе работы.

1. Взлом маркетинга, Ф. Барден;
Книга, в которых автор рассказывает про пилот и автопилот и даёт начальное понимание того, как происходит процесс принятия решений у людей. Рекомендую любым маркетологам!

2. Нейромаркетинг, Р. Дули;
Не сказал бы, что эта книга - новаторский или фундаментальный труд. Мне, как человеку который любит копаться в деталях, было бы интересно услышать фактчекинг, а также предысторию. Вместо этого - сухие выводы и поверхностные кейсы. Вполне возможно, что человеку не искушенному в декомпозиции и анализе придётся по вкусу.

3. Идеальный руководитель, И. Адизес;
Спойлер: книга не про идеального руководителя. Довольно компактно и лаконично, и, вместе с тем, доходчиво донесены основные функции организации, то, как с ними жить и как действовать дальше.

4. Чёрный лебедь, Антихрупкость, Рискуя собственной шкурой, Н. Талеб;
Бум! И я нашёл автора, который смотрит на мир не столько, сколько через призму денег, а больше призму устойчивого развития. Больше ничего говорить не буду. Это 10/10. Рекомендую.

5. 12 правил жизни, Дж. Питерсон;
Питерсон - клинический психолог, человек который пережил депрессию, принимал препараты, участвовал в комиссии ООН по окружающей среде, является практикующим психотерапевтом, а также мужем и отцом, который прошёл ужасную болезнь дочери. И это только верхушка айсберга.

Это не очередная книга по саморазвитию или мотивации. Прочитав её вы, вероятно, крепко задумаетесь на вещами, которые происходят вокруг, а также вашим образом действий. Это11/10.

Немного художественной литературы.

6. 100 лет одиночества, Г.Г. Маркес;
Потрясающее видение того, как внешние процессы разъединяют и делают бессмыссленными, казалось бы, фундаментальные, непоколебимые вещи.

7. Солярис, С. Лем;
Классика мировой литературы. Что же такое реальность, а что вымысел? Вопросы, которые поднимает это произведение помогут критически взглянуть на некоторые вопросы в жизни (или даже мироустройстве).

8. Биография Beatles, Х. Дэвис;
Единственная подлинная (как утверждается) биография легендарной ливерпульской четвёрки. Как и любая организация, они прошли сложный путь от становления в маленьких клубах Англии, до группы, которая подарила миру такой феномен как "битломания", а Великобритании значительно увеличала ВВП ). Вместе с этим, даже такая великая группа пришла в упадок по ряду внешних и внутренних причин. Интересно, весело, местами неожиданно и очень бережно написанная биография.

Пишите в комментариях, если вы не согласны с чем-либо.

Также я хотел добавить блок по обзору курсов по мобильному маркетингу с упором на UA, но статья и так вышла объёмной, поэтому обзор я оформлю отдельно.

Мой линкедин.