Как выбрать топ-менеджера. А может, сначала подготовить компанию к его приходу?

Как передать компанию наемному управленцу, сохранив бизнес и нервы.

Дмитрий Торшин — управляющий партнер Uplift.club и ведущий трекер ФРИИ, который помог десяткам компаний подобрать генерального директора и, как следствие, вырасти и зарабатывать больше. Мы попросили Дмитрия рассказать о неочевидных стопорах, мешающих российскому бизнесу найти наемных управленцев.

Ситуация: найм управленца окажется пустой тратой времени, если структура компании выстроена так, что он не сможет ею эффективно управлять.

Откуда берется проблема: обычно в самом начале, не имея никакого опыта и образования, владелец занимается всем подряд. Со временем бизнес закономерно обрастает департаментами, подрядчиками и партнерами. При этом процессы остаются заточены под компетенции владельца. Если нанять генерального директора, не перестроив систему управления, тот попросту не сможет выполнять свои обязанности.

Когда процессы отстроены, а функции каждого сотрудника систематизированы, выбор топ-менеджера становится вопросом времени. Я много раз видел ситуацию, когда нанимали топа, а потом «откатывали» все назад. Можно вспомнить известный случай, когда Стива Джобса отлучили от Apple, а потом попросили вернуться — слишком большую роль он играл в компании.

Создать условия для управленца — задача не из простых. Особенно когда ее отдают на откуп внутренней команде бизнеса. Сотрудники привыкли видеть на посту конкретного человека, поэтому не видят разницы между его компетенциями и функционалом, заложенным в должности.

Перечисленные факторы — одна из причин, почему бизнес привлекает консультантов со стороны. Они могут провести анализ того, что в компании завязано на основателя и как эти функции вывести. Можно сказать, что это болевой порог, но его просто надо пройти.

Бизнес с наемным директором работает, когда он принимает решения, не оглядываясь в каждой мелочи на основателя, а тот сохраняет рычаги для стратегического управления.

Ситуация: бывает, что в компании часто меняются топы. Они не справляются, конфликтуют, или происходит что-то еще. В подавляющем большинстве случаев корень бед кроется в ДНК бизнеса.

Откуда берется проблема: по частоте сменяемости директоров Россия обошла Запад еще в 2016 году. Тогда каждый третий гендиректор не успевал проработать и года. С причинами ухода тоже не все так гладко. Наиболее распространенная (30–40 %) — неэффективность работы, однако рынку становится известен только каждый пятый-шестой подобный случай, уверены в Ward Howell Group.

Соглашусь: у нас не принято выносить сор из избы. При этом не всегда слабая эффективность остается на совести гендиректора. Как правило, такие кейсы при ближайшем рассмотрении содержат уникальные случаи. Их трудно классифицировать, ведь болевые точки кроются где-то внутри компании, возможно, сразу в 3-4 позициях.

В моей практике были кейсы со схожими симптомами: в центре компании основатель, он централизованно управляет всеми процессами. Как следствие, все замирает, когда он уходит в отпуск. Основателю нужно делегировать полномочия наемному управляющему, но:

Поэтому я рекомендую не пренебрегать помощью независимой стороны — внутренние противоречия попросту заметнее, если смотреть на них незамыленным взглядом.

Повторюсь: поиск генерального директора компании лучше начинать после перестройки бизнеса. Это действительно очень важно.

Ситуация: умным людям свойственно переживать, думать и взвешивать. Поэтому абсолютно нормально, когда у основателя появляется страх при подборе генерального директора.

Откуда берется проблема: разберем наиболее распространенные страхи и подумаем, как с ними бороться.

Речь далеко не всегда идет о владельце «3 в 1», привыкшем все делать своими руками. Возможно, сначала нужно систематизировать процессы внутри компании.

Я сотрудничал с бизнесом, который стабильно показывал двукратный рост, о нем писали профильные СМИ, и внешне у команды все было отлично. Поэтому меня удивило, когда фаундер обратился за помощью — он не справлялся с потоком задач. После погружения в кейс выяснилось: все сделки проводил основатель, а отдел продаж показывал две холостые встречи в квартал.

Найм гендиректора не решил бы системные проблемы. Сначала нужно «починить» отдел продаж и посмотреть, каким процессам нужна «докрутка».

Иногда фаундеры переживают, что новый человек просто уничтожит компанию, сотрудники разбегутся, а конкуренты купят остатки активов. Опасение понятное, но обычно оно лечится введением системы сдержек и противовесов для гендиректора. Хотя бывают и исключения.

Мы сотрудничаем с владельцем крупной компании, которую он строил 20 с лишним лет. За это время сложилась жесткая модель управления, основанная на выдающихся навыках собственника. Если угодно, это вошло в ДНК бизнеса. В такой конфигурации правильный выбор генерального директора становится нетривиальной задачей.

В российском большом бизнесе есть некий «культ самца», хоть открыто это вряд ли кто-то признает. Если генеральный директор, то обязательно с дубовым столом, элитным алкоголем в шкафчике и личной секретаршей. В подобную конфигурацию плохо встраиваются современные гибкие системы управления.

Глубинная проблема кроется не во внешних атрибутах, а в невозможности признаться: «Я понял, что не справляюсь и вообще не знаю, как решить задачу». Так основатель закрывается для нового.

Страхи — вещь сугубо индивидуальная. Для начала их нужно диагностировать и подумать, как может вырасти бизнес, если переступить через них? Как правило, ответ придает сил.

Ситуация: мода на переход топ-менеджеров из других сегментов пока не захватила Россию. Такая стратегия несет как преимущества, так и старые болячки.

Откуда берется проблема: если в начале 2010-х наемные управленцы искали приложение сил внутри своей ниши, то сейчас ситуация изменилась. Бизнес ищет людей, способных провести цифровую трансформацию и привнести свежий взгляд, следует из исследования Kontakt InterSearch Russia. Не удивительно, что при выборе топ-менеджера останавливаются на кадрах из IT (или компаний, реализовавших цифровой переход).

Не беремся говорить за весь рынок, но в нашей практике подобная стратегия характерна для консервативных отраслей. Был кейс, когда мы решили пригласить в фармацевтическую компанию команду из телекома. Внешне точек пересечения нет, но решение сработало позитивно.

Когда две непохожие модели сочетаются, люди со стороны способны привнести свежие идеи и приложить знания в новой отрасли. На самом деле, это может позволить вырваться вперед, возможно, появятся принципиально новые наработки.

Не стоит переоценивать сам факт перехода как благо, ведь это не всегда эффективно. Когда бизнес нанимает генерального директора (или другого управленца), этот человек лишается права оппонировать основателю. Первое время он будет генерировать идеи, но потом есть риск появления конфликтных ситуаций. Управленец подстраивается под ситуацию и становится исполнителем. К тому же хантить управленца не всегда легко. Для топа это большой риск — переходить в другую область.

Любому управленцу нужны условия для применения своей экспертности. Если не дать этот базис, чуда не произойдет.

1. Проанализировать бизнес-процессы, найти те, что завязаны на владельце, и выделить их в отдельную когорту.

2. Чтобы предыдущий пункт сработал на 100 %, пригласить консультанта(ов) со стороны. Во-первых, свежий взгляд эффективнее, во-вторых, независимая сторона не побоится критиковать решения или предлагать принципиально новые идеи.

3. Вместе создать условия для управления бизнесом новым человеком.

4. При необходимости систематизировать управление компанией.

5. Нанять генерального директора.

Можно ли сделать все это самостоятельно? Конечно, можно, но остается риск пропустить проблемные места, которые негативно проявятся в будущем.

Всем добра.