{"id":13660,"url":"\/distributions\/13660\/click?bit=1&hash=829c3f4bd5611858ea9456b55832e0254413f056f0bd8b6fa3b9fccae541092c","title":"\u041b\u0438\u0434\u0435\u0440\u044b \u0440\u044b\u043d\u043a\u0430 \u0440\u0430\u0441\u0441\u043a\u0430\u0437\u044b\u0432\u0430\u044e\u0442, \u043a\u0430\u043a \u0431\u044b\u0442\u044c \u043b\u0438\u0434\u0435\u0440\u0430\u043c\u0438 \u0432 \u043a\u043e\u043c\u0430\u043d\u0434\u0435","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c \u0433\u0434\u0435","imageUuid":"b21a2e96-c2cd-51bd-a6d9-39deeed48e3c","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Evelina Levi

Как руководителю давать обратную связь: лечим, а не калечим!

Во взаимоотношениях руководитель – сотрудник обратная связь крайне важна. Если её долго нет, последний начинает переживать. Всё ли он правильно делает? Замечает ли лидер его результаты?

Давать обратную связь можно по-разному. Например, сотрудник допустил просчёты или ошибки, и ему нужно на них указать. Это суть. Но какую ФОРМУ выберет руководитель?

От этого сильно зависит, как отреагирует сотрудник: полетит на крыльях вдохновения улучшать свой результат, выслушает с безразличием, впадёт в депрессию и завтра уволится.

Перечислю основные ошибки лидеров, когда они дают фидбэк.

Общение только в связи с неудачами

Как в школе: к директору не вызовут, если всё хорошо. Пока работник справляется, не видит руководителя месяцами. «На ковёр» вызывают исключительно для головомойки.

Результат: сотрудник изначально не настроен слушать, понуро кивает и ждёт, когда всё закончится.

Как надо: хотя бы раз в месяц давать каждому сотруднику обратную связь. Если всё хорошо, не забывать это отметить.

Акцент на ошибках и провалах

То, что ты написал сложное ПО, которое успешно продали десяти предприятиям, остаётся за кадром. Единственная тема – двое клиентов нашли в программе три ошибки!

Результат: сотрудник в депрессии. Его не ценят. Сколько ни старайся, всё равно один негатив. Руки опускаются, эффективность на нуле.

Как надо: в коучинге есть «правило бутерброда». Сверху и снизу – похвала, в середине – критика.

Например: «Ты один из лучших наших разработчиков, сделал великолепный продукт! Но, к сожалению, не предусмотрел вот это и это. Клиенты звонят, они недовольны. Давай ты оперативно устранишь эти недостатки, чтобы мы могли гордиться твоей разработкой».

Разговор с позиции нападения

Лидер берёт раздражённый тон с самого начала. «Опять сорвал сроки! Знаешь, во сколько нам обошлась задержка? Сколько раз тебе говорить! Что на этот раз тебе помешало? Вечно всё срываешь! Тебе плевать на компанию!»

Тут целый ряд ошибок.

1. Нападение заставляет защищаться. Сотрудник «закрывается», как улитка в раковине. Способность конструктивно мыслить блокирована.

2. Несправедливые обобщения: «всегда всё срываешь», «тебе наплевать». Больно ранят, блокируют желание продолжать разговор.

3. Риторические вопросы вместо диалога. Может, сотруднику действительно что-то помешало? Может, надо его выслушать, чтобы узнать о каких-то проблемах?

Результат: лидер и сотрудник «в разных» мирах, не слышат друг друга. Каждый остаётся на той же позиции.

Как надо: давать фидбэк спокойно. Дать работнику время подготовиться (например, назначить встречу заранее). И помнить, цель общения – лучше понять друг друга, а не выплеснуть негатив.

Тогда диалог будет более приятным, а результат положительным.

0
1 комментарий
Миша Магадан

О! Коучинг из ФБ идёт на VC. Добро пожаловать и больше фоток :)

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 1 комментарий
null