От продукта к портфелю: эволюция роли СРО по мере роста компании
Привет! Это Денис Дудоров и команда Офиса управления продуктом Авито. Расскажу, как меняется роль CPO по мере роста компании, и какие инструменты могут помочь в этом развитии — от управления одиночными продуктами к целым портфелям.
Статья будет полезна высокоуровневым продуктовым лидерам, которые хотят расти в роли СPO, а также продуктовым менеджерам из небольших компаний, которые думают о переходе в бигтех.
Как меняется роль СРО, когда компания растёт
В маленькой организации Chief Product Officer (CPO) выполняет те же функции, что и продуктовый лид: глубоко погружается в каждый продукт и принимает по ним решения. У него или неё хватает на это времени.
С ростом компании ситуация меняется. Система управления становится более структурированной — с чёткими описаниями процессов и инструментов. Продукты объединяются в портфели и более тесно синхронизируются с целями организации. На этом уровне CPO думает, как достичь стратегических целей через управление продуктовым портфелем.
В крупных организациях продуктов может быть очень много, их сложно держать в голове. У CPO появляется потребность их сравнивать и ранжировать внутри портфеля, чтобы расставлять приоритеты и распределять ресурсы. Проблема в том, что продукты разные и измеряются не сопоставимыми метриками, поэтому сравнить их напрямую не получается.
По мере роста компании мы в Авито использовали разные инструменты для управления продуктовым портфелем. Рассмотрим, что из нашего арсенала подходит для небольших, средних и крупных организаций.
Инструменты, которые можно начинать применять даже на небольшом масштабе
Небольшие организации работают с отдельными продуктами, поэтому им важно фокусироваться на эффективности каждого из них. Если проектов около 10 — это можно делать вручную. Дальше следить за всем становится тяжело и можно упустить детали. Чтобы упростить задачу и смотреть на все продукты в единой системе координат, мы использовали два инструмента: Stage-Gate и текстовые документы.
Stage-Gate — это модель управления, при которой каждый проект проходит определённые этапы жизненного цикла — гейты — с ожидаемыми результатами и точками принятия решений между ними.
По сути — это более детальная разбивка стандартного подхода Double Diamond. Мы создаём одинаковые шаги для всех продуктов, а это даёт возможность лучше их сравнивать. Одна половина шагов — это флоу Discovery, а вторая — Delivery.
Фреймворк Double Diamond
В основе методологии две части: что за проблема и как с ней разобраться.
Discovery — это пространство проблемы. Команда исследует проблему, формулирует задачу и определяет, на чём сосредоточиться.
Delivery — это пространство решения. Команда генерирует идеи, выбирает решение, тестирует и дорабатывает продукт, а затем выводит на рынок.
Подробнее про фреймворк можно почитать в статье.
Этапы Discovery позволяют минимизировать риски, так как в это время мы стараемся выявить и проверить все ключевые гипотезы ценой небольших инвестиций. Самые затратные этапы разработки находятся на стороне Delivery, и переходить к ним следует только после устранения основных рисков. Таким образом, на этапе Discovery можно отсеять неудачные идеи до того, как на них уйдёт много денег, времени и сил.
Контрольные точки в Stage-Gate — гейты — это ключевые точки принятия решений в жизненном цикле продукта. На этих этапах собираются заинтересованные стороны: продуктовые менеджеры, бизнес, разработчики, маркетологи и другие участники проекта, чтобы оценить текущее состояние разработки и принять решения о дальнейшем движении.
💡 Рекомендую структурировать свой портфель по стадиям зрелости, а также попробовать использовать формат гейтов для принятия решений. В результате у вас должна получиться продуктовая «воронка», где на поздние этапы жизненного цикла попадают лишь самые проработанные и ценные идеи.
Метод подходит для управления даже одним продуктом, на самых ранних этапах развития организации. Это удобно, потому что гейты позволяют установить чёткую структуру жизненного цикла и минимизировать риски.
Текстовые документы. Это практика презентации продуктов (и вообще любых идей) из методологии Amazon. Она предполагает, что для изложения идей лучше подходит хорошо структурированный текст, нежели привычные многим слайды. Такой формат лучше раскрывает логику мышления и помогает проработать отдельные нюансы, делая меньший акцент на умении презентующего хорошо выступать перед публикой.
В Авито продакты заранее пишут документ и рассылают его участникам: на встрече сначала все молча читают и комментируют документы, а затем переходят к обсуждению. Пробовали просить всех читать документы заранее, но часто у участников не хватало времени, и в итоге встреча проходила недостаточно эффективно.
Инструмент подходит для компании с портфелем, в котором от десятка до сотни продуктов. CPO не успевает погрузиться во всё, поэтому информацию о каждом надо показывать чётко, ёмко и структурировано — текстовые документы отлично подходят для такой задачи и могут описать продукт, презентовать идею или решение.
Мы используем стандартные шаблоны, чтобы было проще собирать и анализировать данные. Для каждого гейта есть набор вопросов, на которые нужно ответить с помощью текста (куда, конечно, можно добавлять таблицы или иллюстрации).
В шаблонах гейтов несколько разделов: описание бизнес-идеи, концепции продукта и трекшен-модель (прогноз эффекта от инициативы), технические аспекты реализации, роадмап, обратная связь от пользователей и технические моменты, включая обзор рисков и матрицу согласования от различных сторон.
Инструменты, которые становятся полезны на среднем масштабе портфеля
Трекшен-модель — это способ проанализировать и оценить эффект продукта на бизнес. Она помогает управлять скоростью развития продукта и оценивать, насколько эффективно он привлекает и удерживает клиентов.
В различных компаниях трекшен-модели могут называть по-разному, но в сущности они представляют собой таблицу стандартного вида. В строках указаны метрики, на которые будет влиять ваш продукт, а в столбцах — временные периоды. В пересечении строк и столбцов находятся фактические значения за прошедшие периоды и планируемые значения на будущее.
Стандартная трекшен-модель включает в себя два типа показателей:
📌 Инпут-метрики — на что продукт влияет непосредственно, например, конверсии.
📌 Аутпут-метрики — конечные показатели эффективности, наиболее важные для стейкхолдеров. Чаще всего без возможности повлиять на них напрямую — например, количество сделок или объём выручки.
Кроме того, в модели описывается стоимость инициативы, что позволяет оценивать её эффективность.
Трекшен-модель помогает продукту, бизнесу и финансам говорить на одном языке. На старте развития бизнеса продукт может «жить» более или менее независимо от финансов. Но по мере роста у каждого продукта возникает точный P&L, который как раз отражается в трекшен-модели.
P&L (Profit and Loss) — это финансовый документ, который показывает, сколько денег заработала и потратила компания за определённый период.
💡Рекомендую проанализировать дерево метрик и построить трекшен-модель для каждой инициативы. Подумайте о предпосылках, заложенных в ваши прогнозы, и проверьте их на реалистичность. Если вы ещё не проводили такой анализ, это может стать интересным обсуждением между продуктовой командой, аналитиками и бизнесом.
Групповое ревью продуктов IPR (initiative progress review) — это обзорная встреча, на которой CPO встречается с продактами, чтобы быстро оценить статус всего портфеля и найти то, что требует внимания.
За короткое время мы проходимся по десяткам различных продуктов и рассматриваем ключевые параметры инициатив: оцениваем прогресс по целям, достаточность ресурсов и план-факт активности за определённый период. В результате становится понятен список инициатив, которые требуют особого внимания, и по которым можно запланировать более глубокое погружение, например, в формате дополнительного гейта.
Групповое ревью позволяет получать статус по портфелю чаще, пусть и в более поверхностной форме, чем на гейтах. Таким образом, мы можем поддерживать актуальность информации и оперативно реагировать на изменения в состоянии продуктов.
Инструменты для работы с очень большими портфелями
Со временем в организации растёт количество продуктовых менеджеров. Над ними появляется один или два слоя руководителей, а вверху находится CPO, который управляет всем портфелем.
Это создаёт странную ситуацию, когда продуктовые менеджеры, отвечающие за отдельные продукты, находятся под управлением CPO, а между ними располагаются уровни менеджеров, которые управляют не продуктами, а людьми. Чтобы решить эту проблему, мы внедрили продуктовые ставки.
Продуктовые ставки (bets) — дополнительный логический уровень в портфеле, который помогает разгрузить CPO и децентрализовать принятие решений в компании со сложной иерархией.
Ставки — это продуктовые сущности, которые группируют продукты по пользовательским сегментам и метрикам. Обычно в рамках ставки мы начинаем работу с одной инициативы — это «ядро» продукта, и постепенно доходим до двух-четырёх. Получается так: «ядро» + дополнительные связанные продукты.
В результате получаем такую схему:
📌 продуктовые менеджеры работают с инициативами и экспериментами,
📌 юнит-лиды (менеджеры следующего уровня) — занимаются продуктовыми ставками,
📌 следующий уровень менеджеров работает с продуктовыми стратегиями на уровне кластеров — крупных частей продуктовой организации, в каждой из которых более 10 продуктовых команд.
Так мы сокращаем издержки на управление портфелем и делегируем принятие решений. CPO погружается только в продуктовые ставки, а всё остальное решается лидами на уровне кластеров.
💡Дополнительное преимущество в том, что ставки крупные и их удобно использовать в других процессах управления, например, в стратегическом планировании и инвестиционных процессах.
Приоритизация продуктов в рамках портфеля. Это непростая задача, потому что продуктов много и их по-прежнему тяжело сравнить. Например, непонятно, как сопоставить традиционную монетизацию с повышением уровня безопасности на платформе — они «бьют» в разные метрики. Таких продуктов у нас уже сотни, что дополнительно усложняет ситуацию.
Чтобы решить эту проблему, мы используем двухуровневую систему приоритизации.
📌 Сначала проводим локальную приоритизацию в рамках одной продуктовой дирекции — это часть организации, включающая несколько кластеров. На этом уровне инициатив не так много, и они влияют на похожие метрики, поэтому их можно сравнивать. Так мы приоритизируем 100% инициатив.
📌 Затем определяем 15% проектов с наихудшим потенциалом. Такую операцию проделываем по всем дирекциям, а затем объединяем списки с худшими инициативами по всем портфелям.
В конце сравниваем список наименее приоритетных инициатив с кандидатами на инвестиции — это отдельный список новых инициатив, которые прошли строгий отбор. Если кандидат интереснее инициативы из списка, перераспределяем ресурсы на новый продукт. Так мы регулярно меняем слабые элементы в портфеле на более перспективные идеи.
Балансирование портфеля. Вспомним, что в больших компаниях CPO должен с помощью продуктового портфеля управляемо достигать стратегических целей. Чтобы это сделать, стоит сначала оценить структуру портфеля по разным параметрам, к примеру:
— Степень зрелости: сколько идей на ранней стадии, а сколько продуктов уже приносят деньги.
— Уровень рисков: для какой доли продуктов в портфеле нужны компетенции, где мы выходим в новые бизнес-модели, где высокая конкуренция.
— Эффект на метрики: какие продукты влияют на конкретные стратегические цели.
— Цена: сколько стоит реализовать каждый продукт.
После оценки можно балансировать портфель по этим параметрам. Мы хотим, чтобы инициатив в портфеле с запасом хватало для достижения стратегических целей, но при минимальном уровне стоимости и риска.
Для такой балансировки различные параметры нужно как-то соединить в единую формулу или другой формат, пригодный для принятия решений о реаллокации ресурсов. Один из способов такого объединения параметров — расчёт для продуктов аналога EV с дисконтированием будущих эффектов.
EV (enterprise value) — полная цена компании, включающая рыночную стоимость, долги и деньги.
Мы определяем коэффициенты дисконтирования для следующих нескольких лет — чем дальше, тем меньше коэффициент, а затем используем их для оценки «стоимости» продукта. Если риски высокие, в самом начале требуются большие капитальные затраты, а результат ожидается только в конце — оцениваем инициативу как менее приоритетную.
Подводя итоги, скажу, что по мере роста компании и появления новых продуктов роль CPO меняется. Он начинает управлять не отдельными продуктами, а смотрит на всю картину и работает с продуктовым портфелем, чтобы двигать компанию к её стратегическим целям.
В этом ему помогает набор инструментов, каждый из которых становится эффективным начиная с опредёленного масштаба компании и портфеля. Надеюсь, в этой статье каждый сможет найти для себя практичные способы «прокачать» свою роль и продуктовую организацию. Кратко повторю инструменты.
Краткие выводы
👉 Небольшим компаниям важно научиться эффективно и структурно управлять отдельными продуктами — тут помогают Stage-Gate, чтобы стандартизировать жизненные этапы продуктов, и текстовые документы на гейтах для контроля прогресса.
👉 Организациям среднего размера подойдут трекшен-модели, чтобы говорить на одном языке с бизнесом и финансами, а также групповые ревью, чтобы оценивать портфель более оперативно.
👉 Тяжеловесам поможет добавление в продуктовый портфель уровней — продуктовых ставок, чтобы правильно децентрализовать принятие решений. А двухуровневая приоритизация и балансировка портфеля позволит CPO управляемо двигать компанию к стратегическим целям.