Мини фреймворки для менеджеров. Как быстрее разруливать хаос и принимать решения? Два типа решений по Безосу, матрица Кови.

Большая часть проблем в управлении повторяется. Новая команда, саботаж изменений, человек не тянет роль, конфликт вокруг решения. Ситуации разные, но паттерны одни и те же.

Когда у вас есть простые управленческие фреймворки, вы:

Ниже несколько мини фреймворков, которые можно начать применять буквально завтра.

Подходит, когда у вас на руках что то большое и мутное. Например:

Вместо того чтобы дергаться и «делать хоть что нибудь», работаем по трем шагам.

Сначала вы просто впитываете информацию.

Сигнал, что вы собрали достаточно: информация начинает повторяться, новых фактов почти нет.

Пример: Про сотрудника Х вам уже пятый человек говорит примерно одно и то же. На встречах всплывают одни и те же наблюдения, и новые детали почти не добавляются. Значит пора переходить к следующему шагу, а не бесконечно «копать».

На этом этапе вы перестаете собирать данные и начинаете думать.

Здесь задача не в том, чтобы «угадать правду», а в том, чтобы создать объяснение, которое:

Например, вы формулируете гипотезу: человек не проваливается по талантам, но у него конфликт ожиданий по роли и приоритетам. Или наоборот: роль объективно выше его текущего уровня.

Дальше вы превращаете гипотезу в план.

Важно: любое действие одновременно и решение, и тест. Если реальность подтверждает гипотезу, масштабируем. Если нет, возвращаемся к первому шагу и уточняем картину.

Не каждое решение нужно «демократизировать». Но и режим «я начальник, вы все согласны» тоже редко работает.

Есть три базовые модели.

Менеджер принимает решение сам и выкатывает команде уже готовый вариант.

Плюсы

Минусы

Подходит для технических и регламентных решений, где важно скорость, а не идентичность.

Менеджер готовит первый вариант и честно говорит: это рабочая версия, давайте разберем и улучшим.

Плюсы

Минусы

Хороший формат для политики команды, процессов, форматов взаимодействия с другими отделами.

Решение рождается вместе с командой с нуля. Вы модерируете обсуждение, но не задаете стартовый вариант.

Плюсы

Минусы

Подходит для ключевых вещей: долгосрочная стратегия продукта, базовые ценности, крупные изменения в структуре.

Важно осознанно выбирать модель заранее. И не бояться сменить ее, если видите, что зашли не туда.

Джефф Безос в письме акционерам еще в девяностых разделил решения на два типа. Это простая идея, которая очень экономит нервы.

Решение, из которого сложно вернуться назад.

Например:

По таким решениям нужно двигаться медленно, советоваться, закладывать время на сомнения и вопросы.

Решение, из которого легко выйти.

Например:

Их надо принимать быстро, небольшими группами, и не бояться менять, когда появляются данные.

Главная ошибка менеджеров - относиться к решениям второго типа как к решениям первого. В итоге:

Полезный вопрос к себе: «Если этот выбор окажется неудачным, насколько дорого мне будет откатить его через месяц».

Как руководитель вы отвечаете за результат, а не за комфорт всех участников спора. Иногда вам нужно сказать: мы делаем вот так.

Есть три честных формата.

Формат 1. Побеждает аргумент «Сделаем по твоему, потому что ты показал логику и данные, которые объективно сильнее».

Формат 2. Побеждает контекст «Сделаем по моему. У меня есть данные и ограничения, которые вы сейчас не видите. Я объясню, почему решение такое».

Формат 3. Побеждает ответственность «Объективно доказать, что чей то вариант лучше, мы не можем. Ничья. Тогда решение принимаю я как человек, который отвечает за результат. Если оно окажется ошибочным, это полностью моя зона ответственности».

Когда вы проговариваете это вслух, у людей меньше ощущения «нас не слушают» и больше понимания, как именно принимаются решения в команде.

Управленец живет в потоке запросов. Срочно поправить, срочно согласовать, срочно сделать отчет. Очень легко весь день прожить в режиме «гасим пожар», а по важным темам не продвинуться ни на шаг.

Классическая матрица Кови помогает быстро раскладывать задачи:

Простое упражнение:

Чаще всего у менеджера проваливается второй квадрат "важно и не срочно", как раз там лежат стратегия, развитие людей, системные улучшения.

Большая часть вашей работы как руководителя на самом деле не про задачи, а про людей.

Человеческие реакции редко линейны. То, что человек говорит, и то, что он чувствует, часто не совпадает.

Полезно мыслить как исследователь:

Это делает вас: