Кому точно не стоит делать предложение о работе: 9 жёстких нет и 3 спорных случая

Рынок найма скачет: то рынок кандидата, то резкое охлаждение, то новая волна нехватки специалистов. На этом фоне любой кандидат в финале кажется шансом, который нельзя упустить. Но цена ошибки найма никуда не делась: зарплата и налоги, ввод в должность, адаптация, сдвиги по проектам, репутация HR и компании. Один промах по ключевой позиции часто дороже еще одного месяца поиска.

Вместе с экспертами HRTech-компании «Поток» разберемся, кому всё-таки стоит сказать «нет», даже когда вакансию закрывать сложно и кандидат уже дошёл до этапа оффера. Речь не о признаках, защищенных законом. Основанием для отказа не могут быть пол, возраст, национальность, инвалидность, религия или семейное положение. В статье рассмотрим поведение, установки, ответственность и ценности кандидатов, которые несут предсказуемые риски для бизнеса и культуры.

Предлагаем рабочий контрольный список. В нём 12 типичных ситуаций: 9 случаев, где предложение почти всегда слишком рискованно, и 3 сигнала, которые требуют дополнительных вопросов и контекста, но сами по себе не равны однозначному отказу.

Кандидат по опыту вроде подходит, но по внутренней мотивации — нет. Он с горящими глазами рассказывает про стратегию, лидерство и влияние на бизнес, но вакансия про глубокую операционку. Или наоборот: человек хочет творить, строить новое, а роль подразумевает поддержание существующих процессов с большим объемом рутины. Или кандидату уже скучно в вашей роли, он мысленно живет дальнейшим повышением. Например, аналитик приходит исключительно ради будущей роли руководителя и почти не интересуется реальными задачами текущей позиции.

При таком расхождении высок шанс саботажа скучных задач, хронического недовольства и быстрого ухода. Человек будет пытаться передоговориться о роли после выхода или искать способ переложить то, что не любит, на коллег. Команда получит не усиление, а дополнительную нагрузку, а вы — новый круг рекрутинга через 3–6 месяцев.

Для HR важно честно проговаривать состав задач и спрашивать:

Если кандидат явно надеется потом всё изменить, а задачи изменить нельзя, лучше не делать оффер, даже если рынок сложный.

При разборе прошлых опытов у кандидата во всём виноваты рынок, токсичные начальники, клиенты, которые не понимают или государство. На вопрос про свои ошибки отвечает только общие фразы или рассказывает истории, где по сути ничего не признаёт. Срывы сроков объясняются внешними факторами, без описания собственных действий и выводов.

На роли с высокой автономией такой человек будет перекладывать ответственность, а не искать решения. Вместо результата вы получите объяснения и обиды на несправедливость.

Задавайте поведенческие вопросы про провалы и конфликты:

Если за всё интервью кандидат ни разу не признает своей ответственности и изменений в поведении, то это сильный аргумент не двигать его дальше.

Можно заметить частую смена мест без логики, раздутые достижения без цифр или расплывчатую зона ответственности. На уточняющие вопросы человек путается, меняет версии, уходит в общие слова. В резюме написано «руководитель направления», а по факту оказывается, что в подчинении был один стажёр и отсутствие бюджета.

Высок шанс нанять человека, который не потянет реальные задачи. Команда рассчитывает на специалиста среднего уровня, а по факту получает начинающего, пусть и с сильной самопрезентацией. Разочарование в обе стороны почти неизбежно.

Как проверять:

Например: «Вы пишете, что отвечали за стратегию продукта. Как выглядел ваш рабочий месяц? Какие решения вы принимали лично, а какие — предлагали команде?»

Если факты не сходятся и это больше похоже на сознательное приукрашивание, предложение о работе лучше не делать.

Регулярные опоздания на интервью, переносы в последний момент без уважительной причины, пропадание после согласованного слота или невозврат тестового, на которое кандидат сам просил дополнительные дни. Разовый случай может произойти у любого, но устойчивый паттерн — отдельная история.

Если человек нарушает договорённости ещё на этапе самопрезентации, ждать чудес ответственности после выхода не приходится. Особенно критично для ролей с дедлайнами, клиентским сервисом и управлением проектами.

Что делать HR? Фиксировать такие эпизоды, проговаривать их с кандидатом и нанимающим менеджером, учитывать при принятии решения.

В последний год этот риск стал особенно заметным. Доступные сервисы искусственного интеллекта создали много возможностей, чтобы выдать их работу за свою.

Признаки:

Если кандидат готов нарушать правила на отборе, где ставки ниже, чем в рабочем процессе, нет оснований рассчитывать на более ответственное поведение дальше. Внутренние расследования и конфликт с командой обойдутся дороже, чем отказ сейчас.

Важно заранее обозначить правила: где ИИ и готовые решения допустимы, а где нет. При разборе задания попросить описать ход решения шаг за шагом, при сомнениях — дать короткое онлайн-задание того же типа.

Кандидат описывает прошлые места работы исключительно в негативном ключе, обесценивает бывших коллег и руководителей, рассказывает истории «как поставил всех на место». В речи заметны насмешки и обобщения вроде «я один работал, остальные отсиживались» или «они ничего не понимали».

Те же паттерны повторятся и у вас: конфликты, войны с руководителем, деление на умных и глупых.

В заметках после интервью полезно записывать конкретные формулировки. Можно уточнить: «Как вы сами повлияли на ситуацию?», «Какие шаги предпринимали, чтобы улучшить взаимодействие?» При запросе рекомендаций можно аккуратно спросить про стиль общения и реакцию на конфликты. Если человек конфликтный, не стоит рассчитывать перевоспитать его. Безопаснее не делать предложение о работе.

Грубость в адрес ассистентов и рекрутеров, перебивание собеседников, агрессивное оспаривание любых вопросов, пассивная агрессия. Иногда это проявляется не на встрече, а в переписке: резкие формулировки, ультимативные требования, демонстративное пренебрежение временем других. Часто такие проявления идут рука об руку с токсичностью из предыдущего типа.

Такая манера разрушает психологическую безопасность. В культурах, где важна конструктивная обратная связь и открытость, это особенно болезненно.

Важно смотреть не только, как кандидат ведет себя с менеджером, но и как обращается к администратору или другими участниками процесса. Эти наблюдения стоит прямо отражать в оценке по компетенциям «командное взаимодействие» и «коммуникация» и обсуждать с руководителем.

Если в соцсетях кандидата есть призывы к насилию, экстремистский контент, травля отдельных групп или людей, демонстрация клиентских данных или внутренних документов ради лайков, то это влечет юридические и репутационные последствия. В рассказах такого человека можно заметить гордость за обход внутренних процедур, использование «серых схем», нарушение требований и регламентов.

Уточните, что именно в вашей компании считается неприемлемым в публичных высказываниях и отношениях с данными. Если все-таки найден спорный контент, то не делайте поспешных выводов, а обсудите кейс с юристами и руководителем. Обратите внимание на давность и динамику поведения: единичный пост десятилетней давности и устойчивый паттерн последних лет — разные вещи.

Если нарушения подтверждаются, предложение о работе будет рискованным.

Например, компания строит культуру обратной связи и обучения на ошибках, а кандидат избегает разговоров о своих промахах. Или в компании критична командная работа, а человек подчёркивает, что сделал всё один, хотя это не подтверждается примерами. Такой кандидат становится антикандидатом по отношению к базовым ценностям. Он может быть сильным экспертом, но за счет подрыва общих принципов постепенно раскачивает лодку и тянет за собой других.

В этом случае HR важно заранее выделить ключевые ценности и задать точечные поведенческие вопросы:

Ответы покажут, разделяет ли кандидат реальную культуру компании.

Эти признаки часто воспринимаются как «красный флаг», но сами по себе им не являются. Задача HR — отделить предубеждения от реальных рисков. Особенно это актуально в последние годы, когда кандидаты столкнулись с массовыми переездами, удалёнкой и быстрыми сменами сфер деятельности.

1. Частая смена работы у молодых специалистов

Короткие периоды работы в начале карьеры не всегда означают нестабильность и токсичность. На насыщенном проектами рынке это может говорить о поиске себя, быстром росте или специфическом формате занятости (стажировки, проектные истории, временные контракты).

Важно уточнить, по какому принципу человек принимал решения о переходах и что заставило его остановиться на текущем направлении.

Риск здесь не в самой частой смене, а в том, стабилизировались ли критерии и насколько выбор следующего шага осознан.

2. «Странные» траектории и смена сфер деятельности

Зигзагообразная карьера (преподавание — HR — аналитика) может говорить не о «разбрасывании», а о любознательности и адаптивности.

Спросите: «Что объединяет для вас все эти этапы?» или «Какие навыки вы перенесли из прошлых сфер в текущую?»

Иногда именно такие профили приносят в команду новый взгляд и устойчивость к изменениям.

3. Длинные перерывы в опыте

Паузы в резюме бывают по разным причинам: уход за близкими, декрет, эмиграция, переезд, обучение, свои проекты. Массовые переезды последних лет сделали такие пробелы обычным явлением.

Уточняйте о конкретном периоде. Например, «В этом периоде у вас нет формальной занятости. Чем вы занимались в это время?» или «Как вы поддерживали или развивали профессиональные навыки во время перерыва?» Если картина после разговора цельная и честная, пробел в опыте перестаёт быть проблемой.

Не стоит делать предложение о работе тем, чьё наблюдаемое поведение, установки и ценности несут предсказуемые риски для задач, команды и репутации компании. Решение основывается на ответственности, честности, готовности человека работать в вашей корпоративной среде и соблюдать требования. Лучше не выйти на старт с кандидатом, который уже на входе демонстрирует токсичность, склонность к обману или системное несоответствие роли, чем затем тратить месяцы на болезненное расставание, восстановление доверия в команде и новый цикл подбора.