Барьеры в развитии команды

Привет, VC. Меня зовут Алексей Бруевич, и я руковожу продуктовой разработкой Почты Mail. Я управляю командами уже больше 7 лет, и за это время часто встречался с барьерами, когда заходил вопрос о развитии команды. Хочу поделиться своим опытом и наблюдениями.

Когда я спрашиваю руководителей команд, как они развивают сотрудников, то мне обычно отвечают: «Никак, потому что»:

Почему же у руководителя могут возникнуть такие мысли? Даже если он хочет развивать сотрудников, ему обычно не хватает времени, у него много забот, к каждому нужно искать свой подход, да и просто человек может слишком уставать.

Как всё это преодолеть и всё же начать развивать своих сотрудников? Я считаю, что противовесом страхам и барьерам может выступить понимание причин их возникновения и ценности результатов развития.

Когда вам ставят задачу, весомость которой вы не понимаете, вы всячески стараетесь избегать её. И взявшись за неё наконец, решать будете через силу. Если же вы считаете задачу важной — ценной, — то будете относиться к ней иначе. Вместо обузы она превратится в мотиватор, дающий энергию.

Чтобы помочь руководителям команд понять важность развития сотрудников, я обычно спрашиваю:

(К слову, так можно взвесить на «весах ценности» любую задачу).

По ответам иногда сразу становится понятно, что человек не верит в свои слова. Тогда я задаю проверочный вопрос: «По шкале от 1 до 10 насколько ты понимаешь ценность развития людей и хочешь их развивать?» Если мне называют 7 или ниже, то я продолжаю спрашивать до тех пор, пока мой собеседник не найдёт обоснование, которое его вдохновляет, и не захочет — действительно захочет! — развивать сотрудников. Возможно, придётся провести несколько бесед, поскольку понимание истинной ценности — ключ к успеху.

Бывает, что человек так и не находит в себе мотивацию, в этом нет ничего страшного. Возможно, у него сейчас слишком много забот, с которыми нужно разобраться, прежде чем развивать команду.

Когда хорошо понимаешь, что тебя пугает и что мешает достичь целей, то лучше понимаешь себя и несовершенство рабочих процессов и систем. Тревожность снижается и вы можете сосредоточиться не на своих переживаниях, а на способах решения задачи.

Приведу пример. На совещании руководитель на повышенных тонах задаёт много вопросов про задачу, и видно, что он недоволен. Что при этом может думать сотрудник:

Однако поведение руководителя может быть вовсе не связано с состоянием проекта. Возможно, человек просто плохо себя чувствует, или кто-то ему испортил настроение, или у него была неудачная встреча с заказчиком, и он просто выпускает пар, хотя может быть вполне доволен работой сотрудников. А если гадать о причинах его недовольства, то люди будут тратить энергию и время не на решение задач, а на переживания.

Когда я говорю о барьерах, то выделяю два действующих лица — вас самих и систему, в которой вы находитесь. К системам можно отнести команду, подразделение, отдел, всю компанию.

Ключевой вопрос, который я призываю задавать себе, когда вы говорите, что что-то невозможно: «Где находится это "невозможно", у вас в голове или навязано системой?» И почему вы так считаете (как бы вы ни ответили)?

Рассмотрим пример из жизни. Сотрудник говорит: «У меня есть знакомый тестировщик в нашей компании, который хочет стать программистом, жаль, что это невозможно». А кто сказал, что это невозможно? Просто вы таких людей не знаете, или в уставе компании написано, что нельзя поменять профессию?

Очень часто барьеры не навязаны со стороны, а возникают у нас в голове. Мы сами их создаём!

Давайте теперь посмотрим, как мы взаимодействуем с системой. Находясь внутри неё, мы узнаём её правила и закономерности, что такое хорошо, что такое плохо и т. п. Например, у программиста есть регулярные собрания, к нему приходят с задачами из других подразделений. Возглавив команду, у вас расширяются полномочия и вы начинаете видеть систему иначе: вы понимаете, что надо за зарплатой и мотивацией людей, познаёте процесс найма и увольнения, и т. п. Поднимаясь всё выше по карьерной лестнице, ваш горизонт обзора системы будет отодвигаться всё дальше. И так пока вы не возглавите компанию.

То есть постепенно мы всё лучше понимаем систему. Из этого вытекает довольно важное следствие: наш руководитель знает её лучше нас, и это можно и нужно использовать!

Когда руководитель говорит, что не знает, как растить своего сотрудника, возможно, он сейчас просто не видит возможностей, о которых может знать его начальник. Поэтому я обращаюсь к своему руководителю, если вдруг не вижу вариантов развития своего сотрудника, но считаю, что он мог бы быть полезен для компании.

Ремарка. Также отмечу, что системы динамичны. И если раньше вам система по каким-то причинам мешала, это не означает, что всё осталось по-прежнему. Возможно, этого барьера уже нет. Следите за изменениями и ищите пути решения задач, которые не удалось решить раньше.

И ещё одно замечание. Менять систему (снизу) очень сложно, обычно система сильнее вас. Её меняют сверху. Если вы видите в системе недостатки и хотите что-то поменять, то лучше сделайте свою маленькую систему, но об этом чуть позже.

Давайте рассмотрим примеры возражений, когда нужно развивать сотрудников.

— Почему ты не развиваешь своего сотрудника? Он себя хорошо проявляет.

— Ну а куда мне его растить? У нас нет позиций для него.

Расти можно не только вертикально, но и горизонтально, увеличивая зону ответственности. Например, у сотрудника может вообще не быть подчинённых, но зато можно разрешить ему серьёзно менять работу подразделения. И напомню, что система не статична: приходят и уходят люди, покупают новые бизнесы. Возможно, через полгода вам потребуется руководитель, и если сейчас его не подготовить, то потом с этим будут сложности.

Как обычно делаю я:

В результате все довольны: я решил проблему, помогу человеку расти и повысил общий профессионализм команды. Теперь можно брать более амбициозные, сложные задачи, которые помогут расти и мне.

— Почему ты не развиваешь своего сотрудника? Он себя хорошо проявляет.

— Сейчас я его выращу и он уйдёт в другую компанию.

А что будет, если сотрудника вообще не растить? Вероятно, ему станет скучно и он точно задумается об уходе.

Второй вопрос: почему он сразу должен захотеть уйти, если помочь ему вырасти? Насколько хорошо вы знаете мотивы конкретного сотрудника? Что держит его в компании? Если компания вкладывается в человека и ему приятно здесь работать, то зачем уходить?

Как обычно делаю я:

Про последний вариант меня часто спрашивают: «А разве так можно?» Почему бы и нет? Это же не запрещено, поэтому и не должно быть ментальным барьером.

Выше я говорил, что вместо попыток менять большую систему создайте свою, маленькую, но позволяющую решать ваши проблемы. Например, чтобы ваши сотрудники могли расти внутри команды и менять профессию. Но помните, что ваша система должна не конфликтовать, а дополнять и улучшать большую систему, иначе её «раздавят».

Ремарка. Со временем я пришёл к мнению, что уход человека в другую компанию — не трагедия. Хотя раньше очень переживал. Теперь я считаю, что когда выращиваю специалиста, который всё равно когда-нибудь уйдёт, то помогаю развивать всё ИТ-сообщество. И нужно строить команду так, чтобы она была устойчива к уходу сотрудников.

— Почему ты не развиваешь своего сотрудника? Он себя хорошо проявляет.

— [Какая-то отговорка] (на самом деле мысли: «Сейчас я его выращу и стану не нужен»)

Есть компании, в которых если кто-то лучше тебя, то тебя заменят. Я надеюсь, что вы работаете не в такой организации. А в нормальных компаниях, я считаю, руководитель должен выращивать специалистов ещё лучше себя.

Когда возникает такое возражение, спросите:

Столкнувшись с таким барьером, я сначала ищу способы успокоить собеседника:

Так я помогаю человеку перестать видеть в развитии сотрудников угрозу для себя.

А теперь минутка интриги: не всегда нужно растить сотрудников. Для себя я в первую очередь оцениваю, насколько человек заинтересован в своём развитии, насколько он готов в этом участвовать (как бы парадоксально это ни звучало). Для этого я мысленно отношу сотрудника к одной из трёх ролей:

На «зрителей» я трачу время в последнюю очередь.

Также было бы странно заботиться о развитии человека, которого вы хотите уволить, временного сотрудника в проекте, а также того, чья низкоквалифицированная роль не подразумевает роста.

Несколько мыслей напоследок.

Рефлексия — очень важный элемент в работе руководителя. Да и в целом очень важно исследовать себя, понимать свои подсознательные мотивы и страхи.

Не надо создавать в голове барьеры, которых в реальности не существует. Часто мы сами закрываем себе пути к развитию и вообще к новому.

Создавайте новые системы. Будьте творцами правил и схем, только не забывайте оценивать их реализуемость.

Всем отличного дня!