Рассказываем про «бассейн» — формат найма, который помог Сберу привлечь 60 специалистов за 5 месяцев

Привет! Мы, команда «Сеть продаж» Сбера, решили попробовать новый подход к найму — давать шанс пока неопытным, но мотивированным ребятам и выращивать их под свои задачи.

Так появился «бассейн» Сбера. Через него мы наняли 60 человек. В этой статье рассказываем, как устроен этот формат, где мы ошибались и почему считаем его рабочим.

«Бассейн» — это формат внутреннего найма и развития начинающих специалистов, у него чёткие правила и сроки.

Мы используем эту метафору неслучайно: после активного погружения специалисты либо сами выбирают свою дорожку, либо делают это с нашей помощью — и дальше плывут вверх по карьерной и профессиональной лестнице.

Если коротко, в рамках «бассейна» мы:

Для участников «бассейна» мы ввели отдельное понятие — преджун. Это «пловец», который уже может больше, чем стажёр, но ещё не является полноценным джуном. Как правило, это выпускники профильных вузов с опытом pet-проектов, стажировок или с небольшим коммерческим опытом. Это полноценные сотрудники на 40-часовую рабочую неделю.

Долгое время мы решали кадровый вопрос классическим способом: в команды нанимали мидлов и сеньоров на рынке, а джунов получали через дружественные площадки. Кандидатов стабильно предоставляли «Школа 21», стажировки Сбера и другие программы банка.

Со временем стало понятно, что внешние программы не закрывают всех потребностей конкретного департамента. Нам нужен был более управляемый и предсказуемый формат — под наши задачи и наш темп роста.

Главная цель «бассейна» — всегда иметь универсальный кадровый резерв для внутренних перемещений. Поэтому количество преджунов мы считаем заранее: годовую потребность делим на четыре и набираем равномерно. Именно это даёт регулярный и прогнозируемый приток людей.

Изучая другие подходы, мы заметили повторяющуюся проблему: всю работу с новичком часто вешают на одного человека. В итоге либо выгорает техлид, либо новичок остаётся без поддержки. Мы пошли другим путём и разделили ответственность.

У каждого преджуна есть несколько человек, к которым он может обратиться за помощью. Каждый из этих людей отвечает за свой участок:

Что это даёт: нагрузка не концентрируется на одном человеке, а преджун не остаётся без внимания.

Ещё на этапе подготовки стало понятно: «бассейн» не работает, если заранее не договориться с командами.

Сначала мы считаем, сколько начинающих специалистов нам действительно нужно, и договариваемся с руководителями, кто будет участвовать в развитии преджунов. Если у наставников нет времени и готовности вкладываться, никакой формат не спасёт.

Отдельно мы много экспериментировали с отбором и пришли к выводу, что эффективнее всего, когда преджунов собеседуют инженеры из тех команд, куда их потенциально возьмут. Так команда заранее понимает, кого берёт, и не сталкивается с сюрпризами уже после выхода человека.

С кандидатами мы работаем через привычные каналы: рекрутинговые сайты, «Телеграм», собственный лендинг и партнёрства с вузами.

На старте мы выбрали несколько инженерных направлений: Frontend, Java, С++, Сопровождение/SRE, Golang, DevOps, QA. Позже стало понятно, что формат масштабируется и на другие роли — мы начали растить системных аналитиков, delivery lead и проджектов.

Процесс отбора сделали максимально прозрачным:

В первую очередь смотрим на то, как человек справился с тестовым заданием, как рассуждает на техинтервью и насколько он мотивирован учиться.

Чаще всего в «бассейн» Сбера приходят студенты последних курсов, недавние выпускники или кандидаты с небольшим практическим опытом: стажировки, фриланс, pet-проекты, сильные самоучки. Для них мы используем отдельный формат трудоустройства — «Молодой специалист». Он позволяет быстрее расти по грейдам и зарплате и снижает риск раннего ухода.

На старте мы осознанно делаем ставку на офисный формат: это ускоряет адаптацию, настройку процессов и формирование доверия внутри команд.

По завершении цикла возможно несколько сценариев.

Если команде и новичку комфортно работать вместе и задачи есть, то они продолжают работу. Иногда бывает, что инженер сейчас нужнее в соседней команде, и тогда мы переводим его туда.

Если места в текущей команде нет, но потенциал очевиден и есть положительный фидбэк, мы гарантируем место внутри департамента.

Бывает и так, что за три месяца человек понимает: именно этот проект ему неинтересен, при этом по работе всё в порядке. В таком случае мы ищем для него другую команду.

Если цели не достигнуты, сначала пытаемся подобрать более подходящую роль внутри департамента или банка. Если не получается, честно расстаёмся.

Так мы избегаем ситуации, когда человек зависает без понятного будущего, а команды — без решения.

Сначала мы открыли восемь позиций в ключевых инженерных направлениях — от разработки до инфраструктуры. Все вакансии удалось закрыть за несколько недель, а уже через пару месяцев стало понятно, что формат жизнеспособен: все преджуны остались в командах и продолжили работу.

Не дожидаясь окончания первого цикла, мы запустили второй поток — снова на восемь человек, но уже с новыми ролями. Результат оказался таким же стабильным: участники второго потока также остались в компаниях и встроились в работу.

Вывод: при чётких правилах и распределённой ответственности «бассейн» можно масштабировать без пауз и перегрузки команд.

Третий поток: первые сложности и важные уроки

К третьему запуску мы увеличили набор до 10 человек, добавили роль delivery lead и сделали отдельный «бассейн» для команды сопровождения. Этот формат оказался более гибким: команда могла быстрее принимать решения о переводах и сразу набирать новых специалистов.

Именно здесь мы впервые столкнулись с проблемами: один преджун не прошёл испытательный срок, и ещё один ушёл по личным причинам.

Мы разобрали эти кейсы и поняли, где допустили ошибку: слишком рано погружали новичков в сложные проекты. После этого скорректировали подход — стали начинать с более комфортной среды и постепенно наращивать сложность.

Вывод: формат работает, но требует аккуратного онбординга и постоянной настройки под уровень новичков.

Четвёртый и пятый потоки: устойчивая модель

В четвёртом потоке мы наняли 14 человек. Один из них ушёл по личным причинам, остальные продолжают работать в командах. Пятый поток — также на 14 преджунов — мы запустили в конце 2024 года. К этому моменту «бассейн» перестал быть экспериментом и стал регулярным инструментом найма.

Вывод: после нескольких итераций формат стал устойчивым и масштабируемым.

Прежде чем запускать такой формат, важно честно ответить себе на один вопрос: есть ли у вас системная потребность в людях, а не разовая вакансия?

Посмотрите на динамику внутри компании:

Мы, например, посчитали, что департаменту требуется больше 50 преджунов в год. В этот момент стало ясно, что рассчитывать только на рынок бессмысленно. Джунов много, но без системных инвестиций в их рост компании рано или поздно упираются в потолок требований и начинают искать идеальных кандидатов, которых просто не существует.

Отдельно стоит обратить внимание на руководителей, которым преджун может быть не нужен прямо сейчас, но которые готовы вырастить человека для других команд. Такой подход — «сегодня я вырастил специалиста тебе, завтра мне понадобится помощь и я возьму выращенного тобой» — сильно повышает устойчивость всей организации.

Наша цель в «бассейне» — за три месяца испытательного срока вырастить джуна, который сможет работать в любой команде департамента. Если у вас нет такой задачи, формат, скорее всего, не взлетит.

По мере развития «бассейна» мы всё чаще ловили себя на одних и тех же мыслях.

1. Формат не работает без заранее определённого масштаба и договорённостей с командами. Если наставники не понимают, зачем им этот проект, никакие регламенты не спасут.

2. Ожидания нужно проговаривать заранее и одинаково — и с новичками, и с командами. Это снижает количество разочарований и делает процесс спокойнее.

3. Тестовые задания должны быть интересными и максимально приближенными к реальным задачам. Они должны помогать понять, как кандидат мыслит, а не отпугивать сферическими конями в вакууме.

4. Сроки должны быть чёткими и понятными. Если цикл — три месяца, значит, решения принимаются через три месяца, а наём начинается заранее, чтобы все участники стартовали в сопоставимых условиях.

5. Пожалуй, самый важный вывод — аккуратный старт. Новичкам нужно время на адаптацию, а командам — ресурс на поддержку. Когда мы это приняли, формат стал заметно устойчивее.

***

Мы продолжаем экспериментировать с форматами найма и роста специалистов. Если интересно стать частью команды Сбера, заглядывай к нам в раздел вакансий.