Бизнес на ощущениях: как вернуть логику и не убить живость

Все бизнесы когда-то были небольшими и сильно зависели от основателя или группы основателей. Решения в таких компаниях чаще всего принимались на основе ощущений, опыта и интуиции. Это естественно: у начинающих компаний обычно нет ни времени, ни ресурсов, чтобы выстраивать полноценные системы принятия решений на данных.

Во многом именно поэтому интуитивная модель управления до сих пор остаётся одной из самых распространённых, в том числе в России. Большая часть ключевых решений принимается «по наитию».

Это, кстати, не только российская особенность. По данным Bain & Company, компании с сильной ролью основателя (founder-led companies) на длинной дистанции показывают более высокую доходность для акционеров: за десятилетний период их совокупная доходность была примерно в два раза выше, чем у компаний без активного участия основателя. Интуитивная модель управления — это не ошибка, а нормальная стадия роста бизнеса.

Я регулярно сталкиваюсь с этим в своей практике. Сидишь на встрече с владельцем или руководителем, приводишь аргументы, данные, расчёты — а в ответ слышишь: «это не так» или «я в это не верю». Без пояснений, без обсуждения, без попытки разобраться.

В управленческой литературе для этого даже существует отдельный термин — HiPPO (мнение самого высокооплачиваемого человека в комнате). Harvard Business Review отмечает, что во многих компаниях именно такая логика фактически определяет стратегические решения, даже при наличии данных и аналитики.

И, если честно, такого руководителя можно понять. Его «чуйка» помогла построить бизнес и довести его до текущего уровня. Зачем менять то, что работает?

С точки зрения психологии управления это выглядит вполне рационально. Интуиция владельца — это не эмоция, а сжатый опыт десятков и сотен решений, принятых в условиях неопределённости. Исследования McKinsey показывают: в ситуациях высокой неопределённости руководители чаще опираются на управленческое суждение, чем на формальные модели, потому что данные либо запаздывают, либо не отражают реальность.

Или другой пример. На совете директоров крупного холдинга обсуждались новые продукты и направления. Все участники — топ-менеджеры — аргументировали свои позиции исключительно через собственное поведение: «я бы так не пользовался», «я так делать не буду», «я вообще иначе воспринимаю этот сервис».

Это выглядело почти комично, потому что продукт был явно не для них. Они никогда не окажутся его целевой аудиторией. Но именно та же интуиция, которая привела их к высоким позициям, в этот момент мешала увидеть реальную картину.

Подобные ситуации хорошо описаны в исследованиях потребительского поведения. По данным Harvard Business School, до 70 % стратегических продуктовых ошибок связаны не с отсутствием данных, а с экстраполяцией личного опыта руководителей на массовую аудиторию.

И здесь возникает ключевой вопрос: как научиться использовать данные, не убивая при этом управленческую интуицию?

Важно понимать: проблема не в отсутствии данных. По данным McKinsey, топ-руководители тратят около 40 % рабочего времени на принятие решений и при этом сами оценивают значительную часть этих решений как неэффективные. Цена решений «по ощущениям» — это не только риск ошибки, но и колоссальная нагрузка на управленческое внимание.

В своей практике я использую последовательный подход к принятию решений. Решение сначала формируется и аргументируется на основе данных, а затем проверяется ощущениями и интуицией. Получается двойной контур.

Если данные однозначно против решения, интуиция не может его «перебить». Если данные подтверждают направление, интуиция может наложить вето — не отменить решение, а отправить его на доработку.

По сути, это соответствует лучшим мировым практикам. Данные используются как инструмент снижения риска, а интуиция — как способ обнаружить слепые зоны. Исследования BCG показывают: компании, которые сочетают аналитические модели с управленческим суждением, принимают решения быстрее и реже возвращаются к ним с корректировками.

Этот подход не раз помогал в работе. Не потому, что решение в итоге менялось, а потому что повторная проработка позволяла увидеть то, что изначально осталось вне поля зрения. Новые данные не ломали решение, а усиливали его и повышали качество результата.

Именно здесь появляется управленческая зрелость. Не в отказе от интуиции и не в культе цифр, а в управляемой последовательности: гипотеза → данные → проверка ощущениями → уточнение → решение.

Такая конструкция не убивает живость бизнеса, а позволяет ей работать в большем масштабе и без постоянного ручного управления.