Я работаю с теми, кому не с кем думать вслух: executive коучинг для C-level

Я работаю с руководителями, которым не с кем думать вслух. Не в формате «пожаловаться» и не в формате «посоветоваться», а именно — спокойно разложить ситуацию и принять решение.

Чаще всего это руководители уровня C-level: CEO, топ-менеджеры, члены правления. Люди, у которых есть власть, ответственность и решения, влияющие на бизнес и людей, и при этом почти нет пространства, где можно честно проговорить происходящее. В коучинге для топ-менеджеров это одна из самых частых причин запроса, просто о ней редко говорят публично.

Больше пятнадцати лет я сама была внутри компаний — от стартапов до крупных и международных бизнесов. Работала на руководящих ролях, в том числе HR-директором, где ты постоянно находишься между бордом, первыми лицами и командами и видишь систему целиком, как она есть.

И чем выше уровень решений, тем быстрее понимаешь одну простую вещь: разговаривать вроде бы есть с кем, а остановиться и подумать — негде.

Это было в начале моей управленческой карьеры. Я была молодым руководителем, старалась быть «удобной» и делать всё правильно.

Борд попросил уволить человека. Быстро. Одним днём. Без долгих обсуждений, просто потому, что он им не нравился.

Я не стала разбираться до конца. Не задавала лишних вопросов. Не стала спорить. Мы же не перечим борду. Или перечим?.. )) Тогда мне казалось — нет.

Я стала руками этого увольнения.

Человек ушёл сразу. Отрабатывать две недели он не стал — просто потому что не захотел. И буквально через пару дней выяснилось, что замены ему нет. Совсем.

Я хорошо помню те недели: поздние вечера в офисе, рабочие выходные, открытый ноутбук и попытки на ходу понять, что именно он делал и как это вообще работало. Я закрывала его задачи, свои задачи, и ещё то, что сыпалось сверху.

И где-то в этом процессе меня накрыла очень неприятная мысль: я убрала человека, толком не понимая, что именно держалось на нём и что я сейчас ломаю.

Это был первый раз, когда я по-настоящему почувствовала цену управленческого решения, принятого «потому что так попросили». Без возможности подумать и оценить последствия такого решения. Без внутреннего согласия.

С тех пор я хорошо узнаю моменты, когда руководитель готов действовать резко.

Чаще всего это звучит спокойно, почти буднично: «Я всё решил. Мне просто нужно это проговорить и перепроверить с самим же собой, прежде чем я сделаю».

А дальше появляются конкретные вещи:
— уволить ключевого человека;
— написать письмо коллегам, которое многое может изменить;
— пойти против ожиданий сверху;
— выйти из роли или из компании.

Это не эмоциональные срывы. Это карьерные и управленческие решения, у которых есть последствия, и они не всегда обратимые. И это как раз тот участок, где коучинг для C-level отличается от «обычных разговоров».

Не потому что так пишут в учебниках по коучингу. А потому что совет человека, который не будет жить с последствиями, часто приносит больше вреда, чем пользы.

Я — коуч для руководителей, а это не «советник по жизни». Я делаю другое. Слушаю, как человек рассуждает: где он ускоряется, где обходит сложные места, где повторяет чужие формулировки вместо своих. И возвращаю это обратно — без давления и без «я бы на твоём месте».

Обычно разговор в этот момент замедляется. Появляется пауза. И в ней становится видно, какое решение человек действительно готов принять, а какое собирается сделать просто потому, что «так принято».

В международном контексте это называют executive coaching — и запрос у первых лиц везде одинаковый: не «подбодрите», а «помогите не ошибиться там, где цена ошибки высокая».

Со мной не нужно держать управленческое лицо. Я слишком хорошо знаю, сколько усилий уходит на то, чтобы его удерживать. Поэтому довольно быстро разговор становится прямым — без демонстрации контроля и без игры в «я всё знаю».

Я не работаю с резюме как с технической задачей и не занимаюсь «быстрым поиском следующей позиции». Когда у руководителя нет ясности, кто он как executive и за что его на самом деле нанимают, резюме здесь вторично. Это следствие, а не причина.

В крупных российский корпорациях (Сбер, Газпром, Росатом, ВТБ, МТС и др.) появились свои внутренние коучи, но это не работает для высокого уровня руководителей. Я внешний executive coach (экзекьютив коуч), а не часть системы клиента. И для уровня C-level это принципиально.

Когда компания клиента понимает это, она сама идет к внешнему коучу и покупает его своему руководителю. Если нет, руководитель часто приходит в работу с executive коучем за свой счет.

Внешний и внутренний коуч — это разные роли. Внутренний коуч внутри корпорации часто ограничен контекстом, отношениями и тем, что он всё равно «из системы». А внешнему проще говорить о команде, о борде, о сомнениях и страхе ошибиться — без риска, что это станет частью корпоративной политики или внутреннего фона.

И ещё: руководителю не нужно тратить половину сессии на объяснение реальности. Внешний executive коуч считывает контекст быстрее, и поэтому разговор сразу становится рабочим.

Я работаю с руководителями, у которых высокая управленческая ставка и почти нет пространства, где можно не действовать, а подумать.

Не для того, чтобы стало легче. А для того, чтобы потом не пришлось разгребать последствия решений, принятых на усталости и давлении.