За что повышают зарплаты, а за что не повышают

Вы - руководитель, приходит к вам сотрудник, говорит, что собрался брать ипотеку, для этого ему нужно увеличить зп, и он даже нашел уже новое место, где ему предлагают нужную сумму, но он так любит свою текущую работу, что вообще-то не хочет уходить. Говорит, что готов к большей ответственности или объему работы. Ваши действия?

С одной стороны: сейчас кризис, в компании не самая стабильная ситуация (кстати, здесь писала про основные правила, как компании умудряются расти в кризис), лояльные сотрудники ох как нужны, с рынка найти и обучить - дорого и долго, станет ли он таким же грамотным сотрудником, проработает ли так долго и окупится ли его найм, большой вопрос. По-человечески очень понимаешь сотрудника, ипотека - дело дорогое, особенно сейчас

Обратная сторона: за «хорошесть» и лояльность платить деньги - сомнительно. Идеальный ли этот сотрудник? - да нет, хороший линейный сотрудник со своими плюсами и минусами, впрочем как всегда. Придумать новую ответственность и обязанности ему можно, конечно, но зачем? Изначально инициативы на конкретные зоны ответственности сотрудник не высказал. Конкретный результат работы, достижения за эти годы не презентовал. Придумай мол начальник сам мне новую работу и заплати.

Другая ситуация. В компании вводят работу по методологии OKR (objective and key results). Говорят, что нужно командами ставить сверхцели на квартал, трекать результат и отчитываться о прогрессе. Некоторые команды легко идут в это: ставят цели, которые драйвят, достигают измеримого результата, презентуют его партнерам и получают премии за реальный прорыв для компании (изначально, конечно, премий им никто не обещал).

Другие команды буксуют и даже не соглашаются ставить себе цели, ведь за это не платят, а работы и так хватает. Они и так знают, что нужно делать в этом квартале для продукта.

Уволить всю команду, кто байкотирует новый формат работу? - зачем, ведь специалисты все хорошие. Нанять agile-коуча, чтобы занялся перестройкой принципов работы в этой команде? - можно, но это лишние деньги, а ведь есть те, кто и без коучей поняли «важность» работы по OKR. Как бы вы поступили здесь?

Исследования таких гигантов, как Google, Microsoft и Netflix, а также данные McKinsey и Gallup, показывают, что в топовых компаниях действует не система «поощрения за стаж» или «за хорошее поведение», а четкая, измеримая и взаимовыгодная логика повышения компенсации. Она строится на нескольких фундаментальных принципах.

Повышение зарплаты - это не «подарок» за прошлые заслуги, а инвестиция в будущую стоимость сотрудника для компании. Если человек за время работы нарастил навыки (например, из джуниора стал миддлом, освоил новые технологии или управление проектами), его цена на рынке объективно выросла. «Умная» компания проактивно корректирует зарплату, чтобы эта возросшая стоимость оставалась внутри, а не уходила к конкурентам.

Платят не за «большую ответственность или объем», а за конкретный, измеримый вклад в цели бизнеса. OKR в моем примере выше - это не бюрократия, а идеальный инструмент для фиксации этого вклада.

Топ-компании не ждут ультиматумов с ипотекой. Они строят системы регулярного анализа рынка (salary benchmarking) и карьерного планирования.

Итог: В компаниях-лидерах повышают не за «годы службы» или готовность «работать больше». Повышают за доказанный рост компетенций, за конкретный измеримый вклад в бизнес-результаты и за проактивное удержание ценного человека, чья рыночная стоимость уже выросла. Ваша задача как руководителя - выстроить такую систему оценок и коммуникаций, где эти принципы будут понятны, измеримы и достижимы для каждого.

Тогда разговоры о деньгах перестанут быть эмоциональным шантажом и станут деловым обсуждением взаимных инвестиций.

Меня зовут Проскурякова Дарья, я - бизнес-коуч и менеджер продуктов, 5 лет создаю работающие бизнес-стратегии и строю продуктовые команды, которые становятся главным некопируемым преимуществом.

Мой Telegram-канал «Управление бизнес-хаосом», где я делюсь не теорией, а практикой для руководителей команд и собственников бизнеса: