Масштабирование продуктового портфеля: опыт Авито
5 лет эволюции в одной статье
Привет! Я Денис Дудоров. Я уже рассказывал про инструменты и процессы управления Продуктовым портфелем Авито в статье: «Что такое продуктовый портфель и какие боли продакта он закрывает». Если ещё не читали, рекомендую начать именно с неё — так будет проще понять, как был устроен портфель Авито до начала изменений, о которых пойдёт речь в этом тексте.
В Авито очень зрелые продуктовые процессы — как на уровне отдельных продуктов, так и на уровне управления продуктовым портфелем. Тем не менее мы продолжаем регулярно «переизобретать» себя, чтобы адаптироваться под текущий контекст и решать возникающие проблемы.
Так и в 2025 году мы значительно изменили методологию, чтобы сделать инвестиционные решения быстрее и дешевле, научиться системно перераспределять уже существующие ресурсы и сохранить управляемость Портфеля из сотен инициатив. Подробнее об этом расскажу в статье.
Текст будет полезен лидерам средних и крупных продуктовых организаций, руководителям трансформационных проектных офисов, и тем, кто интересуется управлением крупными IT-компаниями.
Предыстория: как продуктовый портфель Авито выглядел в начале 2025 года
Начнём с того, как в Авито появился продуктовый портфель. Активно заниматься им мы стали около пяти лет назад, когда количество продуктов в компании перевалило за порог ~ 50 активных продуктовых инициатив. Управление отдельными продуктами перестало давать целостную картину, и с этого момента потребовалась чёткая систематизация знаний о продуктах и процессов управления ими.
На первом этапе весь Портфель помещался в Google Sheet: одна строка — одна продуктовая инициатива. В таблице была минимальная автоматизация, которая, к примеру, позволяла в стандартизированном формате записать результаты продуктового ревью (гейта) и приложить нужные документы.
Этого хватило примерно на 1–2 года.
По мере роста числа продуктов и команд ограничения Google Sheet стали критичными: много пользователей, мало интеграций, сложно контролировать соблюдение процессных гайдлайнов.
Исправить эту ситуацию мы решили через внутреннюю автоматизацию — оперативно перевели всё на платформу Trisigma, где до этого жила система управления А/Б-тестами.
Кстати, сейчас модуль управления А/Б-тестами продаётся на рынке в виде самостоятельного технологического решения. Подробнее об в статье на Хабре: «Самописная платформа для A/B-тестирования Trisigma: что она умеет и какую пользу способна принести бизнесу»
Переход на Trisigma дал несколько принципиальных изменений:
✔ Все данные стали оперативно выгружаться в data warehouse (DWH). Это наше «озеро данных» — большая база данных продуктовых, бизнес и организационных сущностей.
✔ В интерфейсе системы стали отображаться ключевые продуктовые параметры: название, тип, описание, владелец, стейкхолдеры и многое другое. И артефакты, прежде всего, документы с продуктовых ревью.
✔ Появилась возможность напрямую интегрировать систему управления Портфелем с другими внутренними системами Авито. Например, с порталом, где менеджеры управляют своей оргструктурой и ставками.
В итоге стало проще следить за корректностью описания инициатив и своевременностью соблюдения Портфельных правил. Появилась возможность оптимизировать ряд процессов на стыке продуктового управления и управления командой или финансами.
Время шло, рост продолжался.
Постепенно количество инициатив и продуктовых команд стало измеряться сотнями, и управлять таким большим Портфелем напрямую оказалось невозможно. Инициативы стало сложно сравнивать, приоритизировать и обсуждать их стратегическую и инвестиционную ценность.
Чтобы сохранить управляемость Портфеля при росте числа инициатив, мы ввели второй уровень — продуктовые ставки (product bets). Одна ставка объединяла в среднем 2–3 инициативы и требовала минимум 12 человек, то есть 1,5–2 команды разработки.
Что нам это дало:
✔ Количество сущностей верхнего уровня в продуктовом портфеле сократилось примерно до ста.
✔ Дополнительно синхронизировались структуры продуктового, инвестиционного и стратегического Портфелей. До этого во втором и третьем Портфелях лежали более крупные сущности, чем в первом — так мы хотели сократить количество объектов управления.
✔ Мы децентрализовали принятие решений, благодаря тому, что в Портфеле теперь было два уровня. Топ-менеджмент участвовал в принятии решений на уровне продуктовых ставок, тогда как управление инициативами отдали среднему менеджменту ниже по продуктовой организации.
Параллельно компания начала строить более зрелый инвестиционный процесс: от точечного одобрения инвестиций — к управлению отдачей всего продуктового портфеля. Ключевой ресурс — люди — должен был распределяться и перераспределяться системно.
В первую очередь процесс работал для новых команд — тех, которые мы нанимали с рынка под новый продукт.
С 2025 года компания сделала ещё больший фокус на эффективность — мы впервые серьёзно подошли к тому, чтобы не только распределять новые ресурсы между элементами Портфеля, но и системно перераспределять существующие. Для этого потребовались новые процессы, компетенции и данные о продуктах в нашем Портфеле.
С какими вызовами мы столкнулись
По ходу описанных изменений возникали сложности:
1. Два параллельных процесса стали слишком дорогими. Новый инвестиционный процесс и стандартный продуктовый stage-gate шли параллельно. После прохождения гейта продуктовые команды шли готовить второй документ — для защиты на инвестиционном комитете. Причём теперь это нужно было делать не для отдельных, то есть самых больших и рискованных продуктов, а для каждого элемента Портфеля.
Мы попробовали объединить документы и разделить обсуждаемые темы: на гейте говорили только про продукт и технологии, на инвест комитете — только про финансы. Но увидели, что это не решает проблему целиком.
2. Столкнулись с системным ограничением двухуровневой структуры Портфеля в процессе реприоритизации. Все ключевые документы, включая проверенные независимыми экспертами трекшен и финансовые модели, строились на уровне продуктовых ставок. Тогда как в ходе приоритизации Портфеля всем гораздо удобнее управлять на уровне инициатив.
В реальности при необходимости сократить, например, 10% ресурсов, проще закрыть небольшие части разных ставок, чем ставку целиком. Предыдущая модель не была к этому готова.
3. Также мы упёрлись в ограничения текущего формата трекшен-моделей. Помимо того, что у нас не было валидированных трекшен-моделей для уровня продуктовых инициатив, мы столкнулись и с ограничениями для трекшенов в целом.
Дело в том, что в трекшен-модели сложного продукта с большим количеством фичей, реализуемых поэтапно, эффект считался в совокупности — а значит, для старых продуктов было сложно разделить эффект от уже сделанной работы и той, что нам только предстояла. Это всё затрудняло сравнение новых и старых инициатив в Портфеле в рамках реприора.
Нам нужно было изменить подход к структурированию трекшен-моделей, и все указанные сложности требовали немедленного решения.
4. Кроме того, было важно решить две дополнительные задачи, связанные с ограничением процессной и бюрократической нагрузки:
➡ Построить процесс так, чтобы сократить вдвое нагрузку на продуктовые команды. Для этого нужно было пересмотреть каждый шаг и постараться радикально его упростить.
➡ Ограничить число элементов в Портфеле, решения по которым принимает один и тот же набор менеджеров. Напомню, что в Портфеле уже было ~ 500 продуктовых инициатив — такое количество невозможно «вместить» в голову одного человека с нужной степенью погружения.
Именно с этих вызовов и началась наша работа по перестройке Портфеля Авито.
Ключевые изменения в процессе управления Портфелем
Первым делом решили строить единый продуктово-инвестиционный процесс на смену двум интегрированным, но всё же отдельным — продуктовому и инвестиционному.
Один процесс, значит, один Портфель, общие элементы, общие события. Единый процесс был основан на базе продуктового stage-gate процесса, так как по сравнению с инвестиционным он был более зрелым и масштабированным на все продукты и ресурсы разработки компании.
И следующий принципиальный вопрос, на который нам нужно было ответить: «Что является „строительным кирпичиком“ нового Портфеля, вокруг которого мы построим все управленческие процессы?»
Мы договорились снова сделать инициативу базовым элементом. То есть оставить только 1 слой в Портфеле и убрать продуктовые ставки. А вот их масштаб увеличить.
Новые рекомендации: от 10 до 30 людей, аллоцированных на инициативу, то есть 1–5 команд разработки.
За счёт такого преобразования упрощаем структуру Портфеля: заменяем ~ 500 инициатив в рамках ста продуктовых ставок на ~ 250 более крупных инициатив.
Новые инициативы получились достаточно масштабными, чтобы не жалко было времени на их качественную оцифровку и её валидацию, и достаточно фрагментарными, чтобы с ними было удобно работать в рамках процесса реприора.
Тем не менее инициатив в Портфеле опять становится слишком много для централизованного управления.
Поэтому мы вводим дополнительные параметры, позволяющие разделить Портфель на части и использовать по отношению к ним различные подходы в управлении — разную строгость отчётности. От ежемесячного контроля ключевых показателей + ежеквартальных продуктово-инвестиционных гейтов до полного отсутствия каких-либо ревью. А также разные уровни принятия решений.
Что-то нужно выносить на весь топ-менеджмент компании — «Центральный инвест комитет», а что-то может обсуждаться локально в конкретной продуктовой дирекции.
Пример такого параметра — класс инициатив, которые описывают степень их значимости и риска. От стратегических кейсов — не более пяти ключевых фокусов для всей компании — до Mature & Profitable инициатив, в рамках которых продукт давно выпущен на рынок и приносит выручку, полностью окупающую собственные затраты.
Тут же появляется ряд отдельных инвестиционных комитетов, которые получают право принимать решения по небольшим инициативам в рамках своей зоны ответственности.
Кроме того, потребовалось внести значительные изменения в то, какими артефактами мы пользуемся для управления отдельными инициативами.
3 доработки в артефактах продуктовых инициатив
Изменения коснулись не только процессов, но и конкретных документов:
1. Все трекшены «переезжают» из независимых Excel-файлов в централизованный инструмент, позволяющий создавать, обновлять и использовать данные для портфельного управления.
Инструмент пока на ранней стадии развития, но он уже интегрирован с общей Портфельной системой и рассматривается в качестве важнейшего «рычага» будущего процесса управления Портфелем.
Кроме того, меняется подход к построению трекшенов — отныне они должны быть «нарезаны» на слои, описывающие эффекты от продуктовых инкрементов каждого конкретного года. Это позволит легко сказать, что станет с инициативой, если её перестать развивать после ХХ года.
И в том числе это позволит сравнивать целесообразность разработки такой инициативы с запуском разработки новой продуктовой идеи.
2. Появляется отдельный шаг валидации материалов по инициативе. Перед выходом на продуктово-инвестиционный гейт нужная команда экспертов согласовывает материалы.
Например, руководители аналитики обязательно посмотрят на качество моделирования и все ключевые предпосылки трекшен-модели, подсветят риски и зафиксируют своё мнение в формате, транслируемом на продуктово-инвестиционный гейт. Получается ряд «светофоров», которые подсвечивают слабые места идей.
3. Меняются все шаблоны для документов, которые команды приносят на продуктово-инвестиционные гейты. Мы объединили два отдельных шаблона: продуктовый гейт и ревью инвест комитета, а некоторые менее популярные или критичные разделы убрали или перенесли в приложения.
Документ становится ощутимо проще, больше фокуса делается на результаты валидаций из предыдущего пункта и подсвеченные в их процессе риски. Обсуждение таких рисков — один из самых ценных предметов дискуссии на гейте.
Новую методологию мы описали, согласовали, транслировали в компанию и протестировали в ходе пилотов. Продуктовые команды и участники инвестиционных комитетов подчёркивают значительно большую прозрачность материалов, снижение нагрузки и повышение качества принимаемых решений.
Какие уроки мы извлекли в процессе
Наш опыт можно интерпретировать в виде четырёх советов для лидеров продуктовых организаций:
1. Если строите продуктовый и инвестиционный процесс — сразу делайте их глубоко интегрированными друг с другом.
2. Убедитесь, что у вас есть все необходимые данные на том уровне Портфеля, где вы будете управлять ресурсами в ходе приоритизации.
3. Стройте максимально качественные трекшен-модели инициатив, данных в которых будет достаточно для сравнения инициатив между собой.
4. Делите инициативы на классы в зависимости от их размера и степени риска — и применяйте к ним разные управленческие подходы. Чем меньше цена и вероятность ошибки — тем меньше контроля.
Что будет дальше с нашим продуктовым портфелем
Операционализация новой методологии. Нужно пересобрать Портфели продуктовых дирекций по новой структуре и правилам, защитить их перед топ-менеджментом, сформировать календарь продуктово-инвестиционных защит и запустить работу всех уровней инвестиционного комитета.
Большая часть этих задач закончилась в декабре 25 года, но некоторые отдельные элементы переехали в первый квартал 26.
Постепенная доработка элементов автоматизации. Гигиенический минимум, необходимый для пересборки Портфелей. Например, добавление новых параметров в карточки инициатив и преобразование списков календарей защит уже сделаны, но впереди гораздо более важное и сложное — полная реализация всего задуманного в модулях управления трекшен-моделями и портфельной аналитикой в целом.
Наша north star — интеллектуальный ассистент для продуктовых и бизнес директоров, который будет в реальном времени давать data driven рекомендации по аллокации ресурсов в Портфеле.
Ну а дальше — закрепление новых практик :)
Обкатка всех ключевых процессов. Прежде всего портфельной приоритизации и управления отдельными инициативами на протяжении всего жизненного цикла продукта.
И, конечно, итеративная доработка процесса — шлифовка мест, на которые не хватило времени или внимания при первоначальной сборке процесса, а также дальнейшие доработки под меняющийся контекст. Об этом — в следующих сериях!
Stay tuned! И удачи вам в построении сильных продуктовых портфелей!