Игры в инновации

Более 20 лет я работала с компаниями разного уровня, перед которыми стояли разные цели, но один из запросов был актуален всегда — инновационные стратегии. Инновации — это двигатель бизнеса, а точнее его козырь в борьбе за рынок. Все хотят быть инновационными, опережать технологически, формировать новое видение.

Но часто инновации становятся карго-культом, обязательным атрибутом в любой компании, без понимания сути этого термина.

Как евангелист инноваций с 2003 года, я чувствую некоторую личную ответственность за часть инновационной шумихи. Я пишу эту статью, чтобы обратить внимание на непреднамеренно созданный пузырь вокруг понятия “инновация” и осознать важную работу по созданию новых ценностей для организаций и людей.

Согласно исследованиям HBR, 96% инновационных инициатив в крупных компаниях — провальны. Кто-то посчитает это нормальной статистикой, но проблема в другом. Инновации легко становятся ширмой для игры в инновации. В одной из своих статей Стив Бланк назвал это “театром инноваций”. Кому нужна эта игра, кроме самих актеров?

Я видела, запускала и участвовала во множестве неэффективных инновационных начинаниях (те самые 96%): инновационные лаборатории, хакатоны, конкурсы идей и открытые платформы инноваций, челенджи, дизайн-джемы, переходы на новые IT-платформы и, наконец, департаменты по инновациям во главе с CIO (Chief Innovation Officer).

Сразу скажу, что каждый из перечисленных методов сам по себе может быть эффективен в решении узкой задачи на пути к инновационности. Из личного опыта могу вас уверить, что, например, модели открытых инноваций могут хорошо работать при определенных обстоятельствах и для определенных видов инновационных задач. Но запуск внутреннего «конкурса идей» или краудсорсинговой платформы в качестве вашей большой инновационной стратегии, как правило, обречен на провал.

Дизайн-джемы и хакатоны не совсем бесполезны. Они могут служить для людей возможностью протестировать инструменты инновационного дизайна или разработки, повысить осведомленность и обучиться, оценить готовность и установить связи, прежде чем приступить к реальной работе.

В некоторых компаниях есть практика инновационных командировок. Почему-то считается, что если старших менеджеров с парой толковых сотрудников отправить в Кремниевую долину на неделю/месяц, то они обязательно вернутся людьми с измененным состоянием сознания (причем с акцентом на инновациях).

А еще встречается магическая вера в роли и должности. Если создать позицию “директора по инновациям”, то можно и успокоиться — он все сделает автоматически правильно.

К сожалению, все это имеет к инновациям опосредованное отношение и напоминает больше игры в инновации, тот самый театр, где всем нужна роль, но никто не может сыграть ее в жизни.

Теперь подробнее о настоящих инновациях и театральных постановках.

Традиционно крупные компании генерируют идеи через собственные центры исследований и разработок (R&D). Считается, что изобретение прорывных технологий — самая важная часть инновационного процесса. Таким образом, большие инвестиции вкладываются в R&D в надежде, что это приведет к появлению прорывных продуктов и услуг.

Кроме того, крупные компании иногда пытаются действовать, как стартапы и участвуют в мероприятиях по генерированию идей (хакатоны и конкурсы идей). Кажется, что новые крутые идеи — это то, что нужно для роста. Несколько руководителей жаловались мне, что их команды не придумывают достаточно хороших идей и в этом их проблемы.

Сосредоточение внимания исключительно на технологиях и идеях — вот где начинается проблема. Попадание в ловушку переоценки идей и технологий — первый признак того, что вы движетесь к театру инноваций. Прорывные идеи и технологии важны для инноваций, но самих по себе их недостаточно.

Успешные инновации должны пройти определенный процесс. Сначала компании используют свои революционные идеи и преобразовывают их в ценностные предложения, находящие отклик у клиентов. Затем им необходимо взять эти ценностные предложения и встроить в бизнес-модели, которые будут прибыльными и масштабируемыми. Только когда это будет достигнуто, мы сможем сказать, что компания преуспела в инновациях.

Руководителям важно осознавать, что они не могут управлять инновациями так, как основным бизнесом. Я видела, как лидеры инвестируют в конкурсы идей, а затем обращаются к командам-победителям и просят их написать длинные бизнес-планы, прежде чем получать дальнейшие инвестиции. И здесь бизнес-планы становятся проблемой, потому что они рассматривают инновации, как “задачу на выполнение”.

Когда команды работают над инновациями, они сталкиваются с множеством неопределенностей. Прорывные идеи полны неизвестного. Лучший способ работы инновационных команд — это поиск, а не на выполнение. Они ищут выгодные предложения и бизнес-модели. Постоянно тестируют и ломают устоявшиеся модели в поисках возможностей.

Инновации — это отдельная история в вашей компании, а не что-то дополнительное или имиджевое.

Многие считают инновации достижением креативной культуры, особых людей, которые творят и генерируют идеи. Кажется, что нужно создать особую творческую атмосферу и тогда идеи, одна за другой, будут генерироваться особыми людьми. Но проблема не в творчестве или культуре. Проблема заключается в трех фундаментальных противоречиях. Назовем их главными, премьерными спектаклями в театре инноваций.

• Инновационные команды фокусируются не на тех задачах. Команда есть, и все вроде правильно построено, но те проблемы (задачи), которые они пытаются решить — неправильные (не так сформулированы, определена не та проблема, вообще не сформулирована задача). В итоге работа вроде идет, но без результата.
• Руководители усугубляют первый пункт, используя слабые процессы, типа “мозгового штурма”, который никто в команде не в состоянии контролировать, а потому все сводится к имитации.
• Руководители на самом деле не готовы к рискам при внедрении инноваций и на последнем этапе “включают заднюю”: “Нет, это может быть рискованно”. На практике всегда можно найти десятки разумных причин, почему идея не сработает.

В XXI веке суть инноваций существенно изменилась. Теперь они связаны не столько с первичным изобретением нового (огонь, колесо, двигатель внутреннего сгорания, радио, электричество и т.д.), сколько с элегантной и оригинальной интеграцией известных технологий. Теперь работа инноватора — делать крутые вещи из известных вещей. Инноватор сегодня — это кулхантер, человек, который охотится за идеями и трендами, чтобы найти выигрышную комбинацию из них.

В нашей общей экономике инновации вышли из сферы безумного гения в сферу детей, играющих со строительными кубиками или в Minecraft. Активов и инструментов предостаточно, и ими может пользоваться каждый.

Чтобы перестать делать то, что «нравится», и начать делать то, что работает, нужно решиться на три шага:

• Внедряйте инновации правильно

Успешные инновации очень многокомпонентные и многоуровневые, их реализация зависит от участия большого количества людей и направлений.

Проще говоря, вам нужно спросить своих инженеров — что возможно с технологической точки зрения; ваших дизайнеров — что желательно с точки зрения клиента; и руководителей вашего бизнеса — что является жизнеспособным с точки зрения бизнеса.

Настоящие инновации приходят, когда вы ломаете эти разрозненные точки зрения, узкий взгляд из своего поля специализации и заставляете людей действительно проявлять не только навыки и мастерство, но и мыслить более масштабно. А если у вас получится делать это экологично и сбалансировано, то вы получите смелые идеи, которые намного легче реализовать и намного сложнее скопировать другим. Это генетический код прорыва.

• Внедряйте правильные инновации

Идеи дешевы, просты, бесплатны и сами по себе бесполезны. Вместо того, чтобы охотиться за новыми продуктами, подумайте, например, о платформах или обслуживающих системах. Что вы можете объединить и усилить? Как можете облегчить людям выполнение сложных дел. Ищите прежде рационализацию существующего, а не революцию.

• Будьте инновационным лидером

Чтобы инновации действительно функционировали, вам нужна инновационная компетенция, а не культура. Вам нужно сделать инновации обязательными, а не дополнительными атрибутами бизнеса:

• Создайте единый способ определения, измерения и обучения инновациям, чтобы и тема, и связанные с ней цели были недвусмысленными.
• Периодически оценивайте каждое подразделение, отдел, функцию и программу, чтобы знать, где находится каждое из них с точки зрения эффективности инноваций.
• Стимулируйте руководителей высшего звена улучшать свои системы показателей инноваций. Каждое бизнес-подразделение должно иметь ежегодный оценочный лист инноваций. Используйте комбинацию бонусов, наград и т. д.
• Определите конкретные инновационные инициативы, направленные на решение ключевых проблем.
• Специалисты по персоналу должны работать с руководителями подразделений и отделов для выявления перспективных молодых людей именно с точки зрения инновационного мышления.
• Используйте дисциплинированные протоколы, чтобы помочь инновационным командам добиться успеха.
• Документируйте, публикуйте и углубляйте инициативы, чтобы вы могли использовать их в разных подразделениях. Отмечайте и награждайте команды.
• Используйте методы партнерства и открытых инноваций, чтобы сделать вашу компанию гибкой и открытой.

Главная цель инноваций достаточно глобальна — сделать мир лучше. Это сложнее, чем нам кажется. Это не так весело и креативно, как мы привыкли считать.

Нужно выходить за рамки театра инноваций, за пределы того, что кажется приятным развлечением — к истинной инновационной компетенции, которая действительно меняет мир.