Как не сойти с ума, нанимая людей на вахту. Честный рассказ HR-a.
Шесть лет я нанимала персонал в золотодобычу. Вахта. Крайний Север. Тайга. Восемь месяцев вдали от дома.
Звучит романтично только в книгах. В реальности это бесконечный поток кандидатов.
Сойти с ума здесь легко. Я расскажу, как мне удавалось этого избегать и при этом собирать рабочие бригады.
---
Часть 1. Время, когда кадры были рядом
Первые годы я работала с теми, кто живет в моем городе. Кадров хватало. Казалось, что так будет всегда.
Но специфика есть специфика. Север, тайга, вахта — это пугает. Люди боятся неизвестности, боятся, что не выдержат, боятся, что обманут. И часто отказываются еще на этапе разговора.
Что помогало уговорить
Я не проводила массовых собеседований. Никаких групп по 20 человек и галочек в анкетах. Только личные встречи. Полноценный разговор с каждым кандидатом.
Мне важно было выстроить доверие. Чтобы человек поверил: здесь не кинут, здесь поддержат, здесь реально можно заработать.
Мои аргументы были простыми:
— большой заработок (главный крючок, но не единственный);
— дружный коллектив (в тайге это не просто слова, а вопрос выживания);
— нормальное человеческое отношение начальства.
Потому что в тайге, вдали от дома, начальник становится почти семьей. Если он не орет, не унижает, а по-человечески спросит, как дела, подскажет, поговорит, когда тяжело, — ради такого начальника и в пургу выйдешь, и сезон доработаешь до конца.
Но мало просто пообещать. Я параллельно разговаривала с начальством — объясняла, чего ждут новые люди, просила поддержать на первом этапе, не давить, дать освоиться. Работала проводником с обеих сторон.
Я всегда думала о пользе для бизнеса. Всё, что я делала, — для компании, для заработка. Но я знала: бизнес делают люди. Если о них не думать, то и бизнеса не будет.
Это затратно. Эмоционально, временно, энергетически. Но именно такой подход давал результат. Люди уезжали на Север с чувством безопасности.
---
Часть 2. Когда рынок сломался
В какой-то момент местных кандидатов перестало хватать. Рынок изменился. Пришлось уходить в удаленку.
Длинные видео-собеседования. Звонки, переписки, снова звонки. Разговоры не про трудодни и зарплату, а про жизнь, про страхи, про прошлый опыт.
Самый мощный инструмент, который я нашла
Я начала привлекать к собеседованиям «старичков» — тех, кто уже отработал не одну вахту и знает компанию изнутри.
Когда новичок видит обычного живого человека, который говорит: «Да, там тяжело. Да, холодно. Но кормят нормально, бригада адекватная, платят вовремя», — уровень доверия взлетает. Я могу рассказывать что угодно, но слово такого же работяги весомее любых HR-речей.
---
Часть 3. Сойти с ума можно было легко
Потому что даже после всех собеседований, договоренностей и подтверждений люди:
— не доезжали до места (просто передумывали в последний момент);
— не садились в поезд или самолет (потому что находили другой вариант);
— напивались, и их высаживали из вагона (реальность вахтовых поездов);
— приезжали на вахту, разворачивались и уезжали (не выдерживали первого дня).
Отрабатывать этот поток, не теряя себя, — то еще испытание. Потому что обидно. Обидно начинать всё сначала, когда ты уже вложился в человека.
Но обида — плохой помощник в найме. Я научилась превращать ее в пользу.
---
Часть 4. Как я работала над брендом компании (и почему это спасало)
Я постоянно собирала обратную связь. Со всех сторон.
Разговоры с теми, кто у нас работает
Я проводила интервью с действующими сотрудниками. Не формальные галочки, а живые разговоры. Что нравится? Что бесит? Чего не хватает? Что бы поменяли?
Люди видели, что мне не всё равно. Ко мне можно было всегда обратиться с любым вопросом. Мои контакты были у них и у их семей. Жены звонили узнать, как муж доехал. Мы всегда поздравляли друг друга с праздниками, я лично вручала новогодние подарки для их детей, знала состав семьи и многие личные моменты. Это создавало совершенно другой уровень отношений.
Поэтому, когда я просила помочь — написать отзыв, сняться на видео, порекомендовать нас знакомым, — они соглашались. Искренне, без скидок на «начальство просит».
Разговоры с теми, кто отказался
Самое ценное, что я делала, — разговаривала с кандидатами, которые мне отказывали.
Я не обижалась. Я спрашивала:
— Куда пошли работать?
— Почему выбрали их?
— Что у них лучше? Проезд? Питание? График? Отношение?
— Где живут? Как кормят? Во что одевают?
Я выспрашивала всё до мелочей. Потому что это чистая информация к размышлению. Если уходит человек — значит, у конкурента что-то сделано лучше. Значит, нам есть куда расти.
Эту обратную связь я собирала, анализировала и доносила до руководства.
---
Часть 5. Человеческий язык вместо казенных фраз
Я переписала все объявления о найме.
Никаких «требуется сотрудник на вахту» и «зарплата высокая, условия достойные». Я описывала реальные плюсы:
— сколько именно можно заработать (цифрами);
— где именно живешь (с фотографиями бытовок);
— что ешь (фото столовой);
— кто будет рядом (фото бригады).
Я показывала видео с вахты — обычные рабочие будни, без прикрас. Люди видели реальность и понимали, на что идут. Те, кого это пугало, отсеивались сразу. Те, кому было нормально, — приезжали и оставались.
---
Часть 6. Сарафанное радио как лучший HR-инструмент
То, что нельзя купить за деньги, — доверие.
Сотрудники, которые ко мне хорошо относились, сами рекомендовали нас знакомым.
Люди приходили по рекомендациям — и это были уже предварительно лояльные сотрудники. Они не сбегали, быстрее встраивались в процессы, дольше работали.
---
Итог
Сойти с ума в вахтовом найме можно за первый же сезон. Если просто перебирать отклики, надеяться на удачу и обижаться на отказы.
Я не сошла. Потому что превратила найм в систему:
— честные разговоры с каждым;
— сбор обратной связи со всех сторон;
— работа с брендом компании как с живым организмом;
— человеческое отношение вместо казенных процедур.
---
Это первая часть моего опыта. Во второй расскажу, почему люди уезжали даже после лучших собеседований и как я меняла подходы, чтобы удерживать тех, кто уже доехал.
Если у вас есть свои истории или вопросы — заходите в комментарии.