Почему нанимать всех в IT-штат – ловушка

Если кажется, что вы постоянно в аврале – вы не одни. Часто в IT-проектах на ходу прилетают новые вводные, и идеально спланировать работу просто невозможно. Например, дополнительный функционал, который изначально не был оценен, или миграция на новую систему, к которой адаптируются не так быстро, как планировалось. Плюс новые регуляторные требования с жесткими сроками: не уложились, и клиенту грозит штраф.

В итоге, меняются приоритеты, подходы к реализации фичей, и объемы нужных ресурсов. Проще говоря, не хватает людей.

ИИ действительно ускоряет многие процессы: может за минуты подсветить инсайты для бизнес-анализа или сгенерировать код под задачу. Но если команда использует ИИ, его возможности уже заложены в планирование. Если не уложились в сроки, значит, не уложились с учетом помощи ИИ.

При этом сам по себе ИИ пока далеко не всегда дает кратное ускорение разработки. Когда нужно ускориться в разы, вскрывается базовая проблема – нехватка нужных специалистов здесь и сейчас.

И таких нюансов в работе хватает. Поэтому перед тимлидом нередко встает вопрос: где быстро взять ресурс, чтобы не сорвать проект? Разберу несколько вариантов с их плюсами и минусами.

Самый очевидный путь – закрыть потребность за счет нового сотрудника, который станет частью команды надолго. На деле это не такой простой вариант.

Контроль: проектом легче управлять. Если появляется срочная дополнительная задача от бизнеса, тимлид может тут же перераспределить задачи внутри команды и запустить работу.

Понимание бизнеса: штатный сотрудник глубоко погружается в продукт и внутреннюю кухню заказчиков. Например, аналитик в банке уже знает, как проходят проверки по антифроду и какие ограничения есть, поэтому сразу закладывает нужные сценарии.

Экспертиза: разработчики, которые годами работают с одним продуктом, начинают предугадывать типовые доработки и закрывают их быстрее, чем любой новый специалист извне.

Долго: вакансии в среднем закрываются за 36 дней, а нужно еще погрузить человека в процессы, кодовую базу и бизнес-контекст. В реальности до пользы проходит 2–3 месяца. Плюс организационные ограничения: новая ставка может быть на долгом согласовании, а задачи нужно закрывать прямо сейчас.

Дорого: подбор на 1–3 позиции может стоить до 25% годового оклада будущих сотрудников. К тому же, найм – это еще и налоги, ДМС, отпуска, а также дорогие расставания с компенсациями в несколько окладов.

Сомнительное качество найма: например, появились школы прохождения собеседований, которые учат продавать себя, а иногда такие школы могут обеспечить соискателя куратором для прохождения технического интервью или даже на весь период испытательного срока.

В больших компаниях бок о бок работают команды сотрудников со смежными компетенциями. Если, например, продуктовой команде нужен аналитик на месяц-два, коллегу может подменить аналитик из команды бэкенда. Однако стоит вспомнить поговорку про бесплатный сыр – у подхода есть свои издержки.

Быстро: не нужно долгих согласований – достаточно одобрения коллеги-тимлида.

Бесплатно: на это не требуется дополнительного бюджета.

Качество падает в обеих командах: и это логично, так как сотруднику фактически добавляют новый пул задач, часто без пересмотра текущей нагрузки.

Низкая мотивация: человек работает за ту же зарплату, просто теперь вместо 8 часов на одном проекте он работает, допустим, 2 часа на одном и 6 часов на другом. Да, растет опыт, но без финансовой и карьерной мотивации это быстро перестает вдохновлять.

Заключается договор с подрядчиком, который оценивает сроки и бюджет, полностью забирает работу и возвращает уже готовый результат.

Меньше операционной нагрузки: внутренней команде не приходится срочно браться за лишнюю задачу, а тимлиду не нужно погружаться в ежедневный менеджмент — достаточно синхронизироваться по статусу и ключевым точкам.

Ответственность на подрядчике: если сдвигаются сроки или результат не соответствует ожиданиям, подрядчик обязан доработать решение за свой счет или компенсировать риски – в противном случае все издержки легли бы на бизнес.

Меньше гибкости: тимлид не вовлечен в детали, и есть риск пропустить важные изменения. Например, может выясниться, что нужно внедрить дополнительный блок: для подрядчика это уже выходит за рамки изначального скоупа – потребуется отдельная оценка и пересмотр сроков.

Знания остаются вне команды: проект реализовывала команда на стороне, а значит она и приобрела экспертизу – то, что составляет важнейшее конкурентное преимущество сейчас.

Фактически люди работают у вас – вы ставите им задачи и управляете их работой – но кадрово-юридические вопросы лежат на компании, которая предоставила сотрудника. Таким образом, вы «арендуете» сотрудников на нужный срок.

Быстро: если у партнера есть подходящий специалист, его можно подключить сразу. Обычно хватает трех дней на оформление договора, выдачу доступов и другие формальности, и человек уже работает на проекте.

Гибко: сотрудника можно подключить на несколько месяцев и при необходимости досрочно снять с задачи. Такой формат особенно удобен для компетенций, которые не нужны постоянно, а также для ситуаций, когда затянулся найм в штат: можно подключить специалиста, пока вакансия не будет закрыта.

Гарантии: если вы по какой-то причине не сработались, партнер гарантирует в договоре заменить этого специалиста. Кроме того, вендоры дают характеристику своим сотрудникам: например, один быстро включится в проект, а другой отличается креативным мышлением. Это становится дополнительной гарантией качества – в противовес «коту в мешке» с рынка, чье резюме сто раз обработано нейронкой.

Зависимость от вендора: если у партнера перегруз или текучка, нужные специалисты могут быть недоступны. Кроме того, вы полагаетесь на его оценку, а не формируете собственный пул кандидатов. Впрочем, этот минус нивелируется, если выстроить долгосрочные отношения с вендором: так он будет знать ваши потребности и держать подходящих специалистов.

Ограниченный контроль и доверие: формально это все еще не ваш сотрудник, что усложняет применение внутренних правил и мотивационных программ. Кроме того, не все задачи удобно отдавать временному сотруднику: завтра он перейдет к другому заказчику, забрав с собой часть знаний о системе.

Ротация из других отделов и полный аутсорс подходят лишь для небольшого пула задач. На практике самые устойчивые команды строятся на сочетании этих двух моделей:

Например, тимлид запускает проект, в команде уже есть бизнес-аналитик, бэкенд и DevOps, но не хватает дизайнера, фронтендера и тестировщика. Здесь можно на время подключить готовую команду сработавших специалистов, а не только отдельных людей, и дополнить core-команду.

Важно четко понимать, кто нужен в core-команде, а кого можно привлекать по мере необходимости. Чтобы гибко масштабировать команду и не раздувать постоянный штат, стоит придерживаться нескольких принципов: