Почему менеджеры по продажам выгорают так и не начав зарабатывать.

Не счесть, сколько с 2011 года я видел менеджеров по продажам, работающих меньше полугода, а выглядят они как выжатые лимоны. Молодые парни и девчонки приходят с горящими глазами и желанием зарабатывать, а через полгода уползают из офиса с пустым взглядом, разрушенной нервной системой и желанием уехать в сибирскую глушь и больше никогда не общаться с людьми. В статье я сравню путь менеджера в холодных продажах и хронологию возникновения симптомов выгорания.

Статья может быть полезна:
- Руководителям групп продаж — поможет понять, что происходит с молодыми бойцами во время адаптации;
- Руководителям подразделений и собственникам — статья покажет, что влияет на текучку и подскажет как можно выстроить бизнес-процессы компании;
- Сотрудникам HR-подразделений, отвечающим за адаптацию новичков, — статья поможет найти альтернативные решения для онбординга сотрудников.

Почему я могу об этом говорить?
Всем привет! Меня зовут Алексей Быков. Я в продажах с 2011 года, за это время прошел путь от торгового представителя до руководителя отдела продаж. На данный момент я бизнес-тренер одного из коммерческих подразделений в 2ГИС и практикующий психолог. Статья отражает мой опыт. В ней не будет готовых решений, но, точно, поможет найти свои. Приятного прочтения!

Душнить не буду, честно! В этой части тезисно опишу теории, от которых отталкивался при анализе. Всех заинтересовавшихся отправляю на просторы интернета, благо информации вагон.

В 2022 году вступила в силу Международная классификация болезней 11-го пересмотра (МКБ-11), и в ней признано существование «выгорания»..
Вот как описываются симптомы:
Выгорание — синдром, концептуализированный как результат хронического стресса на рабочем месте, с которым не удалось справиться.
Он характеризуется тремя составляющими:
1) чувство истощения энергии или изнеможения;
2) возрастание эмоциональной отстраненности от работы, негативное или циничное отношение к работе;
3) чувство неэффективности и недостатка достижений.
Выгорание относится только к явлениям в профессиональном контексте и не должно применяться к описанию опыта в других сферах жизни.
Это определение родилось из трехфакторной модели выгорания К. Маслач и С. Джексон.
На базе их модели создали опросник MBI, по которому определяют выгорание.

Кстати! Описание симптомов никого вам не напоминает? Если сидите в офисе, посмотрите по сторонам. Уверен, вы найдете массу коллег, которые подходят под описание. А ведь когда-то они были вполне веселыми, бодрыми и верили, что клиент вот-вот оплатит.

Вышеописанные симптомы — это финальная точка, а вот о том, как выгорание развивается, нам расскажет мужчина с фотографии. Знакомьтесь, Джозеф Гарольд Гринберг. Этот дяденька с добрыми глазами в 2002 году предложил свою динамическую модель выгорания.
В ней Гринберг предлагает рассматривать выгорание как пятиступенчатый прогрессирующий процесс.
1. Первая стадия («медовый месяц»). Работник обычно доволен работой и заданиями, относится к ним с энтузиазмом. Однако по мере продолжения рабочих стрессов профессиональная деятельность начинает приносить все меньше удовольствия, и работник становится менее энергичным.
2. Вторая стадия («недостаток топлива»). Появляются усталость, апатия, могут возникнуть проблемы со сном. При отсутствии дополнительной мотивации и стимулирования у работника быстро теряется интерес к своему труду или исчезают привлекательность работы в данной организации и продуктивность его деятельности. Возможны нарушения трудовой дисциплины и отстраненность (дистанцирование) от профессиональных обязанностей. В случае высокой мотивации работник может продолжать гореть, подпитываясь внутренними ресурсами, но в ущерб своему здоровью.
3. Третья стадия (хронические симптомы). Чрезмерная работа без отдыха, особенно у трудоголиков, приводит к таким физическим явлениям, как измождение и подверженность заболеваниям, а также к психологическим переживаниям — хронической раздражительности, обостренной злобе или чувству подавленности, «загнанности в угол». Постоянное переживание нехватки времени (синдром менеджера).
4. Четвертая стадия (кризис). Как правило, развиваются хронические заболевания, в результате чего человек частично или полностью теряет работоспособность. Усиливаются переживания неудовлетворенности собственной эффективностью и качеством жизни.
5. Пятая стадия («пробивание стены»). Физические и психологические проблемы переходят в острую форму и могут спровоцировать развитие опасных заболеваний, угрожающих жизни человека. У работника появляется столько проблем, что его карьера находится под угрозой.
Эти две модели мы и будем накладывать на стандартный путь новичка в компании.

По моему опыту, самая большая текучка — в срок до 6 месяцев, на нем и проведено сравнение. Выгорание, как и отпечатки пальцев, — штука уникальная и во многом зависит от личностных характеристик. Поэтому привязка к срокам не константа, а скорее средняя температура по больнице.
Медовый месяц
В этот период менеджер начинает учиться и осваивать продукт, технологию продаж и бизнес-процессы компании. Менеджер вгрызается в телефонную трубку, показывая просто бешеную нацеленность. Активность зашкаливает за все разумные пределы, особо ответственные приходят на работу раньше и продолжают работать из дома. Руководитель несет шоколадку HR-у и слезно благодарит за то, что нашла столь амбициозного бойца в его команду. Обычно это продолжается 1–2 месяца, иногда чуть больше.
Главное на этом этапе — продлить его как можно дольше. Для этого руководителю стоит уделить максимальное время обучению сотрудника и приложить все усилия для доведения до первой продажи. Первые успехи мотивируют продолжать активно действовать, но главное — не переборщить, иначе можно почувствовать, как на шею начинает давить чья-то пятая точка.
Недостаток топлива | Первый кризис
Этот этап наступает, когда ожидания начинают не совпадать с реальностью. Сотрудник много вкладывает в свое развитие, а вот вознаграждение не столь впечатляюще. Баланс «брать — давать» нарушается, розовые очки бьются стеклами внутрь. Как итог — снижение активности, человек находит свой баланс: «потопал — полопал». Тут есть четыре варианта развития событий:
1. Довольный менеджер + Довольный руководитель = Все хорошо, кризис пройден.
2. Недовольный менеджер + Недовольный руководитель = быстрое увольнение.
3. Довольный менеджер + Недовольный руководитель = у менеджера появляется дополнительный стресс-фактор в виде недовольного руководителя, и он начинает сползать в выгорание. В зависимости от уровня давления руководителя и стрессоустойчивости менеджера скорость будет разной. Я видел кейсы, когда этот танец продолжался не один год.
4. Недовольный менеджер + Довольный руководитель = к сожалению или к счастью, УК РФ запрещает работорговлю, поэтому менеджер начинает искать работу. Как следствие, текущая деятельность перестает быть интересной и наступает достаточно быстрое выгорание.
Второй кризис.
В зависимости от сложности продукта и специфики бизнес-процессов будет зависеть когда грянет его кризис. Обычно он наступает через полгода работы. Шести месяцев хватает, чтобы неплохо разобраться в продукте и бизнес-процессах компании.
Особенность второго кризиса в том, что включается фактор «веры в продукт». Не важно, что вы продаете — всегда найдется недовольный клиент. И одно дело это знать, а другое — доказывать брыжащему слюной клиенту, что “это не баг, а фича» и на самом деле вы про это говорили на первой встрече, просто он забыл.
Логика прохождения через этот кризис та же: если баланс «брать — давать» нарушается — он увольняется. Сложность этого в том, что руководитель слабо может на него влиять. Если в первом случае ему достаточно помочь продать, то тут только уговоры и увещевания могут отсрочить уход. Конечно, если у менеджера появятся финансовые обязательства, это его тоже задержит, но не будем же мы на него кредит оформлять? Ведь не будем же, правда?
Хронические симптомы
Тут все жестко. На этой стадии обычно находятся старожилы компании, и сложно предположить, когда «стрельнет». Дело в том, что уровень навыков сотрудника таков, что даже в выгоревшем состоянии они способны приносить результат. Часто они токсичны и язвительны, но продолжают тащить планы. На работе их держат кредиты и страх, что на новом месте им придется начинать все сначала, а тут вроде все понятно и все подводные камни известны. Такие сотрудники продолжают ходить на работу из «надо», а не «хочу». В общем, как бы это цинично ни звучало, но задача руководителя — воспитать как можно больше таких сотрудников.

По большому счету выгорание происходит от длительного воздействия стресса и возникающих противоречий:
- Между идеалами и возможностями,
- Между затраченными усилиями и успехами,
- Между положительным и отрицательным опытом и обратной связью.
Мы не получаем того, на что рассчитываем, или получили не то, на что рассчитывали.
Выгорание — это процесс, и, как у любого процесса, у выгорания есть катализаторы: особенности личности, особенности бизнес-процессов, особенности продукта. Задача руководителей — сделать так, чтобы эти катализаторы помогали гореть, а не сгорать.