Мотивировать или не демотивировать: системный взгляд на мотивацию команды

Несмотря на то, что проджект обычно неформальный руководитель команды, он сильно влияет на мотивацию, поэтому вопрос “Как мотивировать команду?” довольно частый на курсе по менеджменту проектов, где я являюсь наставником. Ребята очень удивляются, когда слышат от меня, что на самом деле мотивировать никого не нужно. Нужно перестать демотивировать.

На мотивацию команды влияет много факторов:

Разберём 7 моделей, которые помогают менеджеру системно работать с мотивацией:

Помогает разобраться с базовым уровнем условий работы. Автор разделил факторы на 2 типа:

Есть факторы, которые не мотивируют, но их отсутствие убивает мотивацию (гигиенические факторы):

А есть факторы, которые реально повышают вовлеченность (мотиваторы):

Если в компании хаос, никакие тимбилдинги не помогут. Важен баланс гигиенических факторов и мотиваторов

Иногда проблема не в людях - команда просто находится на стадии конфликта

Модель описывает стадии развития команды, через которые она проходит, и может объяснить многие процессы в ней:

На разных стадиях людей мотивируют разные вещи, нельзя управлять Storming-командой так же, как Performing-командой

Forming

Люди ещё не сработались, не хватает командной связки, поэтому пока работа идет неэффективно.

Что делает менеджер: объясняет цели; создает структуру взаимодействия команды; помогает людям познакомиться

Storming

Здесь чаще всего возникает падение мотивации (на конфликты уходит много сил, производительность падает)

Причины: конфликты; борьба за влияние; разный опыт и ожидания

Что делает менеджер: помогает проговаривать конфликты; делает роли и зоны ответственности прозрачными; формирует правила взаимодействия.

Очень важно управлять конфликтами, не игнорировать или подавлять их, а устранять их. Например, через ретро, грамотный фидбек и тд

Norming

Команда начинает работать лучше. В команде устанавливаются правила, появляется доверие. Отношения выравниваются, продуктивность постепенно растёт.

Мотивация растет благодаря доверию; предсказуемости; ощущению команды.

Что делает менеджер: закрепляет правила (фиксирует процессы); усиливает командную культуру, устраняет препятствия

Performing

Высокий уровень взаимодействия, команда действует слаженно.

Высокая мотивация возникает, потому что люди доверяют друг другу, команда автономна, виден результат

Что делает менеджер: не мешает, защищает команду, поддерживает мотивацию, помогать в решении сложных задач

Adjourning

Завершение работы, расформирование команды и ретроспектива.

Что делает менеджер: подводит итоги проекта, проводит ретроспективу и фиксирует выводы и дальнейшие изменения.

Эта модель может помочь, когда команда новая, переформирована или трансформируется. Модель поможет понять, почему происходят конфликты или упала продуктивность, хотя процессы вроде бы настроены

Без доверия мотивация невозможна

Модель описывает, какие проблемы мешают команде работать слаженно и как их преодолевать:

Команда начинает работать лучше не тогда, когда появляется мотивация, а когда появляется доверие. Менеджеру важно отслеживать эти сигналы, устранять каждый барьер, формируя командную культуру и процессы

Людей демотивируют не только условия работы, но и неправильные роли

PAEI - четыре управленческие роли:

Важно посмотреть на команду через эти роли и понять кто есть кто, кого в ней больше, а кого не хватает. Например, много креативных, но нет тех, кто системно доводит до результата. Баланс ролей важен, а менеджер проектов может компенсировать отсутствующие

Также это помогает более грамотно распределять задачи внутри команды, ведь мотивация появляется, когда человек находится в роли, которая соответствует его драйверам

Модель CAPI в свою очередь обеспечивает синергию, при которой решения не только принимаются, но и воплощаются в жизнь

Для успешной реализации решения человек или команда должны обладать:

Менеджеру важно понять, с кем реально нужно договариваться, кто принимает решения и кого вовлекать, чтобы изменения заработали. Ведь если что-то делается в стол или какие-то изменения обсуждаются и при этом не реализовываются - это так же сильно демотивирует команду

Думаю все знают суть модели - у человека есть уровни потребностей, и пока базовые не удовлетворены, более высокие не становятся актуальными

Уровни в рабочей команде:

Если кто-то из команды демотивирован, иногда проблема не в задачах, а в нижних уровнях пирамиды (например, хаос в процессах, множественные реорги или токсичная среда)

Ее основная идея:

Мозг реагирует на социальные события почти так же, как на физическую угрозу или награду

Поэтому многие вещи в работе - например, несправедливость или отсутствие свободы выбора решений - вызывают сильную стресс-реакцию, даже если объективной угрозы нет

SCARF = 5 социальных драйверов мотивации

Примеры сильных демотиваторов: внезапная смена приоритетов; непрозрачные решения; несправедливое распределение бонусов; публичная критика; игнорирование вклада; жесткий контроль; токсичная атмосфера; сокращения и тд

Эти вещи буквально включают стресс-реакцию мозга, из-за чего мотивация и эффективность сотрудников падает

Задача лидера - не управлять людьми, а создавать условия, в которых команда может работать эффективно

Принципы такого лидерства:

Когда менеджер действует таким образом, люди чувствуют поддержку, растет их доверие, повышается инициативность. Это один из ключевых принципов Agile-команд

Вышеописанные модели хороши, но зачастую достаточно не забывать про базу, чтобы оставаться хорошим руководителем, а именно:

Мотивация команды редко появляется из-за вдохновляющих речей или бесплатных обедов в офисе. Чаще всего она появляется, когда:

Поэтому главный инструмент мотивации - не харизма менеджера, а качество среды, которую он создает