Поощрение, убивающее вовлеченность

Почему непродуманно организованное поощрение может резко снизить вовлеченность сотрудников и уничтожить внутреннюю мотивацию к работе? Как организовать поощрение, чтобы избежать таких последствий?

Один из классических экспериментов по влиянию поощрения на вовлеченность и внутреннюю мотивацию выглядел так.

Испытуемыми были студенты, которые интересовались решением головоломок. Они были поделены на две группы.

На протяжении трех дней участники из первой группы просто занимались любимыми задачами. Участникам второй группы предложили делать то же самое, однако на второй день им начали платить за каждую минуту, потраченную на разгадывание.

Психологи фиксировали продолжительность занятий в обеих группах каждый день. Первая группа сохраняла примерно одинаковый уровень вовлеченности все три дня. Во второй группе в первый день показатели были такими же, как у первой, но на второй день, когда появилось денежное подкрепление, студенты стали заниматься значительно дольше. Однако на третий день, когда выплаты отменили, произошел резкий спад: время, отданное головоломкам во второй группе, оказалось намного ниже, чем в первой.

То есть представленное на каком-то этапе поощрение убило внутреннюю мотивацию и резко снизило вовлеченность. Проще говоря, студенты, ранее искренне любившие решать головоломки, разлюбили эту деятельность. Теперь они были готовы заниматься ей исключительно за достойное с их точки зрения вознаграждение.

Это исследование и многочисленные последующие, проведенные в разных условиях, с разными группами, показали, что поощрение действительно может подрывать вовлеченность и снижать внутреннюю мотивацию.

Конечно, это не значит, что поощрять нельзя. Это значит, что не всякое поощрение полезно.

Исходя из этого психологи разработали принципы разумного, «вовлекающего» поощрения.

1. Отказ от контролирующего поощрения (никаких «если…, то…»).

Самая опасная форма поощрения – когда оно жестко привязано к выполнению конкретного действия или достижению какого-то показателя («выполнишь план – получишь премию»). Это воспринимается как подкуп и манипуляция, резко снижает вовлеченность и внутреннюю мотивацию (сотрудник делает только то, за что платят, избегая всего, что не так явно оценивается).

Вместо этого поощрение должно следовать за результатом со следующими нюансами. Лучше всего работают фиксированные бонусы, привязанные к результатам компании (когда вознаграждение сотрудника = достойная база + бонус за общий успех бизнеса, который сотрудник не может «выторговать» лично), а также неожиданные бонусы (например, за сверхрезультат, который не был запланирован).

2. Поощрять компетентность, а не подчинение

Вовлеченность и внутренняя мотивация снижаются, когда сотрудник получает поощрение за «лояльность», соблюдение процедур или отсутствие опозданий. Это укрепляет внешнюю мотивацию.

Вместо этого стоит поощрять за проявление инициативы, освоение новой сложности, помощь коллегам в росте. Любая награда должна сигнализировать: «Ты стал более компетентным, твой вклад ценен». Когда поощрение подтверждает компетентность, оно усиливает внутреннюю мотивацию, а не подрывает ее.

3. Предоставление выбора поощрения

Даже заранее оговоренное поощрение (годовая премия, путевка) можно сделать автономным, если оставить сотруднику право выбора.

Вместо «лучший сотрудник месяца получает сертификат в спортзал» дайте возможность выбрать: например, сертификат, дополнительный день отпуска, публичное признание или обучение за счет компании. Когда человек сам выбирает форму признания, внутренняя мотивация и вовлеченность не страдают даже в рамках стандартной системы поощрения.

4. Разделять «информационную» и «контролирующую» функцию обратной связи

Поощрение – это всегда коммуникация. Если оно звучит как «Ты молодец, я доволен, продолжай в том же духе» – это контроль. Если оно звучит как «Вот конкретно твои действия привели к такому-то результату, это было важно, потому что…» – это поддержка автономии и компетентности.

В действующей организации, где сотрудники привыкли к «кнуту и прянику», резкая отмена материального стимулирования может вызвать тревогу.

Поэтому лучший путь – не отказ от поощрений, а их переформатирование:

Это позволяет постепенно сместить фокус сотрудников с внешнего контроля на внутреннюю связь «усилие → мастерство → значимый результат», не разрушая их чувство безопасности.

При этом способствуя росту вовлеченности и внутренней мотивации.