Мотивировали-мотивировали, да не вымотивировали

Результат компании идет куда-то не туда? Проверьте мотивацию своих сотрудников. Возможно, вы сами заставляете их работать не не результат компании.

Очень часто сотрудники «вредят» общему результату не потому, что они плохие, а потому что система мотивации заставляет их принимать правильные решения для себя, но неправильные для компании.

Ниже — типичные ошибки.

Например:

➖ Продажи мотивируют за выручку.

➖ Производство — за загрузку оборудования.

➖ Закупки — за минимальную цену.

➖ Склад — за отсутствие дефицита.

➖ Финансы — за снижение затрат.

Каждый отдел начинает «побеждать» в своей игре, но компания в целом проигрывает.

Что происходит:

🔴 Продажи продают то, что сложно или невыгодно выполнять.

🔴 Производство выпускает то, что удобно производить, а не то, что нужно клиенту.

🔴 Закупки покупают дешевле, но хуже, дольше или большими партиями.

🔴 Склад раздувает запасы, чтобы «не быть виноватым».

🔴 Финансы режут расходы там, где надо было усилить поток денег.

Главная ошибка: у каждого свой результат, а общего результата нет.

Когда сотрудника оценивают по количеству звонков, задач, отчетов, встреч, часов, заявок или произведенных единиц, он начинает увеличивать активность.

Но активность — это не всегда результат.

Примеры:

🔴 Менеджер делает много звонков, но не тем клиентам.

🔴 Маркетолог генерирует много лидов, но они не покупают.

🔴 Производство делает много деталей, которые потом лежат на складе.

🔴 Сотрудник закрывает много задач, но важные проблемы не решаются.

Компания получает занятость, шум и отчеты. Денег больше не становится.

Это одна из самых опасных ошибок.

Когда людей премируют за снижение расходов, они начинают резать всё, что можно: обучение, качество, сервис, запасы, людей, маркетинг, обслуживание оборудования.

На бумаге расходы снизились. В реальности выросли потери, задержки, жалобы клиентов, переделки и упущенная выручка.

Типичный пример:

➡ Закупщик сэкономил 5% на сырье.

➡ Производство получило больше брака.

➡ Клиенты получили задержки.

➡ Продажи потеряли повторные заказы.

Закупщик молодец. Компания проиграла.

Если продавец получает бонус только от суммы сделки, он будет стремиться продать как можно больше и как можно быстрее.

Но он может продавать:

♦ невыгодные заказы;

♦ заказы с большими скидками;

♦ клиентам с высоким риском неоплаты;

♦ то, что компания не успевает выполнить;

♦ то, что перегружает самое слабое место в системе.

В итоге продажи «перевыполнили план», а компания получила кассовые разрывы, перегруз, срывы сроков и недовольных клиентов.

Лучше смотреть не только на выручку, а на вклад сделки в денежный поток компании.

Очень распространенная ошибка: «Оборудование и люди не должны простаивать».

На первый взгляд логично. Но если загрузить всех на 100%, система становится негибкой. Любая срочная задача превращается в пожар.

Производство начинает выпускать не то, что нужно сейчас, а то, что удобно делать, чтобы не было простоя.

Последствия:

♦ растут незавершенка и складские остатки;

♦ сроки заказов увеличиваются;

♦ приоритеты постоянно меняются;

♦ люди заняты, но клиент ждет;

♦ деньги замораживаются в запасах.

Важен не максимум загрузки каждого участка, а скорость прохождения заказов через всю систему.

Если ошибка приводит к наказанию, сотрудник быстро учится не исправлять систему, а защищаться.

Он начинает:

🔴 скрывать проблемы;

🔴 перекладывать вину;

🔴 заваливать почту подтверждениями;

🔴 не принимать решений без согласований;

🔴 работать «по инструкции», даже когда это вредит делу.

Компания теряет скорость и честную информацию.

Проблемы не исчезают. Они просто становятся невидимыми до момента, когда уже поздно.

Иногда руководитель думает: «Пусть конкурируют, будет больше энергии».

Но если общий результат зависит от совместной работы, внутренняя конкуренция разрушает поток.

Что происходит:

♦ люди не делятся информацией;

♦ сильные сотрудники не помогают слабым;

♦ отделы борются за ресурсы;

♦ каждый защищает свой участок;

♦ возникает логика «это не моя проблема».

В результате компания платит зарплату одной команде, а получает несколько маленьких воюющих компаний внутри себя.

Сотрудник может выполнить свой KPI, даже если компания провалила результат.

Например:

🔴 маркетинг дал лиды, но продажи не закрыли;

🔴 продажи закрыли сделки, но производство сорвало сроки;

🔴 производство выпустило продукцию, но склад отгрузил не вовремя;

🔴 логистика сэкономила, но клиент получил заказ с опозданием.

Каждый показывает: «Я свою часть сделал». Но клиенту всё равно, кто виноват. Для него компания не выполнила обещание.

Когда премируют тех, кто «спасает ситуацию», люди начинают привыкать к пожарам.

Героев видно.

Тех, кто спокойно предотвращает проблемы, почти не видно.

В итоге компания может невольно поощрять хаос:

➡ сначала создается проблема;

➡ потом кто-то героически ее решает;

➡ потом получает признание.

Но зрелая система должна награждать не пожарных, а тех, кто сделал так, чтобы пожар не возник.

Когда у сотрудника 10–20 KPI, он перестает понимать, что главное.

Начинается игра в показатели:

➖ что проще выполнить — то и делаем;

➖ что влияет на премию — то и важно;

➖ что не измеряется — игнорируем;

➖ где можно «нарисовать» результат — там рисуем.

Хорошая мотивация должна помогать сотруднику быстро понять: какое поведение сейчас полезно для компании, а какое нет.

Если мотивировать только за скорость, люди начнут ускоряться за счет качества.

Будут появляться:

➖ ошибки;

➖ переделки;

➖ возвраты;

➖ конфликты с клиентами;

➖ повторные обращения;

➖ перегруз следующих этапов.

Выглядит так, будто один отдел стал эффективнее. Но на самом деле он просто перекинул проблемы дальше по цепочке.

Если статус и влияние руководителя зависят от количества людей, бюджета или масштаба подразделения, он не заинтересован упрощать систему.

Он будет защищать ресурсы, даже если часть из них компании уже не нужна.

Скрытая логика такая:

➖ больше людей — больше важность;

➖ больше бюджет — больше власть;

➖ больше проектов — больше значимость.

А компании может быть нужно обратное: меньше лишней работы, меньше согласований, меньше затрат, быстрее результат.

Когда план становится важнее реальности, сотрудники начинают «делать цифру».

Например:

♦ продавцы дают огромные скидки в конце месяца;

♦ склад отгружает не то, что действительно нужно;

♦ производство закрывает объем ради отчета;

♦ финансы переносят расходы на следующий период;

♦ руководители скрывают плохие новости до последнего.

На бумаге план выполнен. В системе накапливаются проблемы.

Если результат создается цепочкой, индивидуальная премия часто ломает взаимодействие.

Например, клиентский результат зависит от маркетинга, продаж, производства, склада, логистики и сервиса. Но если каждый получает премию только за свой кусок, он будет оптимизировать свой кусок.

А компания зарабатывает не на кусках. Компания зарабатывает, когда весь путь от запроса клиента до оплаты проходит быстро, качественно и прибыльно.

С точки зрения Теории ограничений, главный вопрос: что сейчас больше всего ограничивает результат компании?

Если мотивация не учитывает это место, сотрудники могут старательно улучшать то, что почти не влияет на общий результат.

Например, узкое место — производство. А продажи мотивируют на максимальный объем заказов.

Итог: производство захлебнулось, сроки сорваны, клиенты недовольны.

Или узкое место — продажи. А производство мотивируют на выпуск «про запас».

Итог: склад растет, денег не хватает, а клиентов больше не стало.

Мотивация должна помогать всей компании работать вокруг главного ограничения, а не разгонять все отделы одновременно.

Задайте по каждому показателю один вопрос:

✔ Если сотрудник будет максимизировать этот показатель, может ли это повредить компании?

Если ответ «да» — показатель опасен.

Например:

«Снизить закупочную цену» — может повредить качеству и срокам.

«Увеличить количество лидов» — может ухудшить качество лидов.

«Загрузить производство на 100%» — может увеличить сроки и запасы.

«Выполнить план продаж» — может привести к скидкам и невыгодным заказам.

«Сократить расходы» — может убить будущую выручку.

Хорошая мотивация не должна заставлять сотрудника выбирать между своей премией и интересами компании. Она должна делать так, чтобы выгодное для сотрудника поведение одновременно было выгодным для всей системы.