Управленческие «нежданчики»: про качество сервиса
В одной небольшой компании был сотрудник техподдержки. Один-единственный. Работы у него становилось всё больше, и руководитель решил: ну ладно, пусть отвечает клиентам не за час, как было задумано изначально, а в течение суток. Со временем это стало нормой, ведь человек один, и физически невозможно успеть больше.
Со временем дела компании пошли в гору, клиентов становилось всё больше, и в техподдержку добавили ещё двух сотрудников. Логика была простой: больше людей — меньше нагрузки, больше скорости, выше качество обслуживания. Казалось, всё правильно. Но вот что случилось дальше.
Через некоторое время на запросы клиентов всё так же продолжали отвечать в течение суток, хотя теперь в команде работало три человека, а перегрузки уже не было. Когда руководителя спросили, почему техподдержка работает так долго, он только пожал плечами: «Так раньше всегда так было». Компания рассчитывала улучшить сервис, сделать клиентов довольнее, а в итоге только увеличила затраты, ухудшила обслуживание и добавила ресурсов без какого-либо видимого результата.
Почему так произошло? Это типичный случай, когда управленец, опираясь на прецеденты прошлого, забывает оценивать текущую ситуацию. Когда-то было принято решение дать сотруднику больше времени на ответы, потому что он один не справлялся. Но после изменений – увеличения штата – никто не пересмотрел эту норму. Сотрудники привыкли, что отвечать можно в течение суток, и даже не задумывались, что теперь условия изменились. Для них всё осталось как прежде: «Мы же всегда так работали».
Руководитель не проконтролировал суть изменений. Он увеличил команду, но не донёс, зачем это сделано, какие задачи решает новый формат работы и каких результатов от него ожидают. В итоге сотрудники просто продолжили работать по-старому, и начатая за здравие задача по улучшению качества сервиса превратилась в привычное «как обычно». Вместо роста скорости обслуживания компания получила рост расходов и недовольных сервисом клиентов. Нежданчик!
Чтобы не попадать в такие «нежданчики», управленцу нужно заранее фиксировать, для чего вносятся изменения. Например: «Мы увеличиваем штат техподдержки, чтобы клиенты получали ответ быстрее – не позднее чем через час». И эту цель нужно объяснять команде: просто добавить людей недостаточно, нужно изменить логику работы. Сказать: «Теперь нас трое» – это не решение. Нужно добавить: «Теперь у нас есть ресурсы для быстрой реакции, и клиент должен получать ответ максимум через час».
После изменений важно регулярно анализировать, достигли ли они первоначальной цели? Сравните, как было раньше и как стало теперь. Если команда всё ещё отвечает в течение суток, нужно понять, почему. Это может быть привычка, отсутствие понимания новых стандартов или банальная инертность. И самое главное – не допускайте автоматического бездумного «перетаскивания прошлого». Если слышите: «Так мы же так всегда делали», это повод не соглашаться, а задать вопрос: «И?»
P.S. В этом кейсе есть еще одна боль — подмена цели в процессе решения задачи. Управленец, начав решать проблему качества обслуживания, в конечном итоге занялся решением проблемы «нужно принять еще двух специалистов». Которую успешно решил. Про это поговорим отдельно.
Если сталкивались с подобными кейсами в своей работе - жмите 💯
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.