Почему компании сами выращивают Преследователей — и потом расплачиваются за это миллионами

Все говорят о токсичных руководителях. Но почти никто не задаётся главным вопросом: "Почему их становится больше?".

Их называют микроменеджерами, бюрократами, абьюзерами, любителями тотального контроля.

О них пишут книги. Их обсуждают на конференциях. HR-директора ищут способы защитить сотрудников от токсичной среды, а компании инвестируют миллионы в обучение руководителей.

Но почти никто не задаётся главным вопросом. Почему их становится больше?

Если проблема только в конкретном человеке, почему одинаковые модели поведения появляются в компаниях разных отраслей, размеров и стран? Почему именно такие руководители регулярно получают повышение? Почему их считают надёжными? И почему компании годами не замечают, что именно эта роль обходится им дороже остальных?

За годы работы с командами и компаниями я вдруг поняла одну вещь. Микроменеджеры, любители бюрократии, руководители, которые повышают голос, обесценивают сотрудников, сталкивают людей между собой, разводят бесконечные согласования...

Роли, которую большинство знает по треугольнику Карпмана в контексте личных отношений, но почти не рассматривает в бизнес-среде. И это было бы справедливо, если бы, приходя на работу, люди меняли не только одежду, но и мозг с его привычными моделями поведения. Но этого не происходит. Мы переносим в рабочую среду всё то, что привыкли делать в обычной жизни. Поэтому созависимые сценарии не остаются исключительно психологической проблемой. Они становятся проблемой бизнеса.

Потому что начинают влиять на скорость принятия решений, текучесть сотрудников, уровень бюрократии, инициативу команд, качество управления и, в конечном счёте, на деньги.

О том, почему именно её носители чаще других получают повышение.Почему компании считают их надёжными руководителями.И почему, сами того не замечая, создают систему, в которой Преследователей становится всё больше.

Сразу хочу сделать важное уточнение. Эта статья не обо всех строгих руководителях. Не каждый высокий стандарт делает человека Преследователем. Не каждое согласование — бюрократией. Не каждый контроль — проявлением этой роли. Речь пойдёт о руководителях, у которых одновременно проявляется пять и более маркеров из этого списка.

Расширяет территорию контроля — внедряет новые отчёты (включая дублирующие друг друга или отличающиеся несколькими дополнительными колонками); — добавляет новые согласования там, где они не создают дополнительной ценности для бизнеса; — детально контролирует процесс вместо результата; — внимательно следит за рабочим временем сотрудников (количеством перекуров, временем прихода и ухода и проч.); — негативно относится к самостоятельным решениям подчинённых (особенно если о них узнаёт вышестоящее руководство); — не поддерживает удалённую работу (но сам пользуется этой возможностью).

Сохраняет собственный авторитет — обесценивает идеи сотрудников (или обещает их поддержать, но дальше инициатива «теряется»); — скупо говорит о сильных сторонах сотрудника (зато подробно объясняет, почему сотрудник «недостаточно хорош»); — тормозит карьерный рост сотрудников с высоким потенциалом; — чаще всего «любимчиком» становится самый согласный сотрудник, а «нелюбимчиком» — либо самый компетентный, либо самый несогласный.

Размывает ответственность — ваши ошибки — это ваши ошибки, а ваши победы становятся его победами; — при возникновении проблем виноват не он (а подчинённые, коллеги или дополнительные согласующие, и не сам процесс его управления); — чем больше Преследователь контролирует, тем меньше он готов принимать решение единолично.

Управляет информацией — распространяет слухи, укрепляющие собственную репутацию (или ослабляющие тех, чье мнение ему выгодно уменьшить); — вместо прямых ответов использует встречные вопросы или абстрактные рассуждения, уходя от сути; — повышает голос или прибегает к угрозам, если его мнение открыто оспаривают.

Если речь идёт об одновременном проявлении пяти и более маркеров, значит, мы говорим о руководителе, который управляет из роли Преследователя. Если внимательно проанализировать его решения, реакции и способы управления, к уже заметным маркерам почти наверняка добавятся и другие.

Именно эта модель медленно, но закономерно приводит компанию к потерям. Их масштаб напрямую зависит от того, какое место Преследователь занимает в системе управления.

Давайте посмотрим на ситуацию глазами собственника бизнеса. Один руководитель приходит с предложением сократить количество согласований. Другой предлагает добавить ещё один уровень проверки. Один говорит: — «Команде нужно больше самостоятельности.» Другой: — «Нам нужно усилить контроль, чтобы снизить риски.» Кого из них большинство компаний сочтёт более ответственным? К сожалению, очень часто — второго. И проблема не в собственниках. Проблема в том, что роль Преследователя практически никогда не объясняет свои решения настоящей причиной. Она объясняет их социально одобряемыми аргументами.

Преследователь не говорит: — «Я хочу больше власти.» Он говорит: — «Нам нужно усилить контроль.» Он не говорит: — «Я хочу, чтобы без моего согласования ничего не происходило.» Он говорит: — «Все важные решения должны проходить дополнительную проверку.» Он не говорит: — «Я хочу расширить своё влияние.» Он говорит: — «Так мы снизим риски.» Он не говорит: — «Я не хочу нести ответственность один.» Он говорит: — «Такие решения должны приниматься коллегиально.»

Каждая из этих фраз звучит профессионально. Каждая выглядит проявлением ответственности. Каждая получает одобрение.

Вот почему собственники редко замечают проблему. Они слышат правильные слова.

Но редко задают следующий вопрос: Что именно станет лучше для бизнеса после появления ещё одного отчёта, согласования или уровня контроля?

Если качество решений не выросло… Если рисков меньше не стало… Если скорость работы только снизилась… Значит, компания поддержала не эффективное управленческое решение. Она поддержала управленческое поведение, которое усиливает роль Преследователя.

Именно с этого момента система начинает воспроизводить эту роль, масштабировать её и терять деньги вместе с гибкостью.

Компания одобряет дополнительный контроль.
↓
Дополнительный контроль начинает восприниматься как признак хорошего управления.
↓
Именно этот критерий начинает определять, кого хвалят, кого повышают, кого считают «надёжным».
↓
Всё больше руководителей начинают копировать эту модель управления.
↓
Контроль становится корпоративной нормой.
↓
Бюрократия постепенно начинает вытеснять здравый смысл.

На этом этапе происходит самое опасное. Компания начинает путать ощущение управляемости с качеством управления.

Тем спокойнее становится собственнику: появляется ощущение, что процессы находятся под контролем. Но ощущение управляемости ещё не означает, что бизнес стал управляться лучше. Наоборот — именно в этот момент скорость принятия решений начинает снижаться. Ответственность постепенно размывается. Инициатива становится опасной. А сотрудники всё чаще начинают работать не на результат, а на согласование результата.

Контроль постепенно становится культом. А результат — вторичным.

Большинство компаний считают, что главная проблема Преследователя — тяжёлая атмосфера в коллективе. На самом деле атмосфера — лишь следствие. Главная проблема в другом. Преследователь создаёт систему, которая начинает ежедневно генерировать убытки. Причём сразу по нескольким направлениям.

Первыми компанию покидают не самые слабые сотрудники. Первыми уходят те, кто способен принимать решения самостоятельно, предлагать новые идеи и брать на себя ответственность. Именно для них постоянный контроль, бесконечные согласования и недоверие становятся главным поводом искать другое место работы. В результате компания теряет не просто сотрудников.

Она теряет будущих руководителей, экспертов и людей, способных создавать конкурентные преимущества.

Каждый дополнительный отчёт. Каждое новое согласование. Каждая новая точка контроля по отдельности выглядят незначительными. Но постепенно они складываются в систему, где всё больше времени уходит не на создание результата, а на обслуживание процессов. Компания начинает работать медленнее. Решения принимаются дольше. Количество регламентов растёт быстрее, чем скорость бизнеса.

И именно в этот момент гибкость остаётся в прошлом.

Благодаря социально одобряемым объяснениям может показаться, что Преследователь очень любит ответственность. На самом деле за маской ответственности стоит совсем другое. 
Преследователь стремится сохранить максимум контроля при минимуме личной ответственности. 
Именно поэтому появляются новые согласующие, новые комитеты, новые уровни проверки, новые коллективные решения.

Чем больше Преследователь контролирует, тем меньше он готов принимать решение единолично.
Чем больше участников вовлечено в принятие решения, тем сложнее определить, кто действительно отвечает за его последствия. Ответственность постепенно размывается, а контроль остаётся.

Это один из самых незаметных видов потерь.

Чем больше точек контроля создаёт Преследователь, чем больше процессов проходят через него, тем выше становится его управленческая нагрузка. Со стороны это выглядит как высокая ответственность, высокая квалификация, огромный объём работы. Но очень часто значительная часть этой работы не дает ничего, кроме контроля ради контроля.

Преследователь создаёт работу, необходимую прежде всего для обслуживания созданной им же системы проверок.
Но, благодаря создаваемой им иллюзии, именно такой руководитель зачастую получает повышение зарплаты, расширение полномочий, новые подразделения и ещё больше возможностей усиливать контроль.

Чем больше бюрократии создаёт Преследователь, тем более незаменимым он начинает выглядеть. И компания начинает финансировать не устранение проблемы, а её дальнейшее распространение.

Сотрудники редко уходят молча. Они рассказывают о «худшем работодателе в своей жизни» знакомым. Пишут негативные отзывы, в которых делятся своим опытом подробно, эмоционально и убедительно. Они судят о всей компании по своему непосредственному руководителю. И отчасти они правы, так как система управления всей компании не просто позволяет, но и поощряет негативное поведение руководителя, приводящее к таким отзывам.

Так компания начинает терять не только действующих, но и будущих сотрудников с высоким потенциалом. Стоимость найма растёт, а качество откликов снижается.

Современный бизнес выигрывает не только за счёт ресурсов. Он выигрывает за счёт скорости. Пока одна компания согласовывает решение на пяти уровнях, другая уже выводит продукт на рынок. Пока один руководитель собирает очередной комитет, у конкурента уже тестируют гипотезу.

Избыточный контроль создаёт ощущение стабильности, но рынок вознаграждает совсем другое — способность быстро принимать решения.

В какой-то момент компания начинает считать всё происходящее признаком качественного управления. Высокая загрузка воспринимается как высокая квалификация. Большое количество процессов — как высокая ответственность. Жёсткий контроль — как надёжность. А причины возникающих проблем компания начинает искать где угодно, только не в самой модели управления. Поэтому она усиливает контроль ещё больше. Нанимает новых контролёров. Добавляет новые согласования. Внедряет новые отчёты.

И тем самым ещё сильнее закрепляет роль Преследователя в своей управленческой системе. И продолжает усугублять своё положение.

Роль Преследователя редко разрушает бизнес быстро. Она делает это медленно, создавая пролонгированный эффект от собственного влияния.

Каждое новое согласование становится основанием для следующего. Каждый новый отчёт со временем превращается в обязательный процесс. Каждая дополнительная точка контроля постепенно начинает восприниматься как норма.

Через несколько лет уже никто не помнит, зачем всё это было внедрено. Но убрать хотя бы один элемент системы становится почти невозможно. Потому что он уже воспринимается как необходимая часть управления.

Так компания постепенно начинает обслуживать процессы, которые когда-то создавались для её защиты, но со временем сами становятся причиной потери скорости, гибкости и конкурентоспособности.

За годы работы в компаниях, а затем — с управленческими командами как бизнес-тренер и системный коуч, я перестала оценивать руководителей по отдельным поступкам.

Строгий руководитель — ещё не Преследователь.
Любовь к регламентам — ещё не Преследователь.
Даже конфликт с командой сам по себе ещё ничего не говорит.

Я перестала искать отдельные признаки. И начала анализировать повторяющуюся модель поведения. Именно она показывает, какую роль человек воспроизводит в системе. Именно она позволяет понять, какие последствия эта роль неизбежно создаст для бизнеса.

Поэтому сегодня, сталкиваясь с очередным руководителем, которого называют токсичным, я задаю совсем другой вопрос.
Не:
«Почему он так себя ведёт?»
А другой:
«Какое управленческое поведение в этой компании сегодня становится выгодным?»

Потому что именно ответ на этот вопрос показывает, какие руководители будут получать повышение завтра. И какой станет компания через несколько лет.

Компания всегда получает не тех руководителей, которых хочет. Она получает тех руководителей, которых её система регулярно вознаграждает.