{"id":13506,"url":"\/distributions\/13506\/click?bit=1&hash=27fcb5113e18b33c3be66ae079d9d20078d1c30f1b468cdc86ecaeefa18446c2","title":"\u0415\u0441\u0442\u044c \u043b\u0438 \u0442\u0432\u043e\u0440\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u043e \u0432 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0438? \u0410 \u0435\u0441\u043b\u0438 \u043d\u0430\u0439\u0434\u0451\u043c?","buttonText":"\u0423\u0436\u0435 \u043d\u0430\u0448\u043b\u0438","imageUuid":"2c16a631-a285-56a4-9535-74c65fc29189","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Хантфлоу

Ирина Страхова, Neuro.net: Если ты не гигант с огромным бюджетом, рано или поздно подбор усложнится

Тезисы нового эпизода подкаста Хантфлоу. Директор по персоналу Neuro.net Ирина Страхова рассказала в подкасте Хантфлоу Инсайт, что IT-компаниям тоже нужны гуманитарии, и о том, как сложно регионам конкурировать с Москвой в борьбе за кандидатов.

Подкаст можно также послушать в SoundCloud, Apple Podcasts, Castbox, Яндекс.Музыке, YouTube и Google Подкастах

Про Neuro.net

  • Neuro.net занимается разработкой в области голосового искусственного интеллекта. Мы создаем голосовых роботов, которые позволяют автоматизировать работу контакт-центров и заменить рутинный, монотонный труд операторов. Голосовые виртуальные ассистенты максимально неотличимы от живых операторов. Наши роботы говорят голосами реальных людей и умеют возвращать диалог в нужное русло, анализируя ответы.
  • Наша компания хороша тем, что люди без технического образования могут попасть в IT. Например, в продакшен-команде работают лингвисты, которые любят язык и умеют с ним работать. Ведь чтобы речь нашего робота была похожа на человеческую, его нужно постоянно совершенствовать.

Про бизнес-процессы

  • У нас два офиса — в Москве и Нижнем Новгороде.В Москве — основатели компании, развитие бизнеса, команда продаж и бэк-офис: маркетинг, юридическое сопровождение, финансы. В Нижнем Новгороде — операционный офис и три команды — R&D, разработка, продакшен.

Сейчас в компании около 150 человек.

  • Мы не забываем про проект после его завершения: постоянно его доделываем, переделываем, проводим аналитику, отслеживаем конверсию по звонкам.
  • Мы работаем в гибридном формате: дали ребятам возможность выбирать, когда работать из дома, а когда — в офисе. Отдел разработки всегда работал в таком формате, потому что еще до пандемии мы начали рассматривать сотрудников из других городов — в те сроки, что перед нами стояли, мы не могли найти специалистов в Нижнем.
  • 100-процентная удаленка не позволяет поддерживать целостность команды.
  • Из‑за пандемии и внезапного перехода на удаленную работу наша производительность в определенный момент упала. Не все смогли правильно распределить рабочее время, ведь когда ты работаешь дома, временные границы стираются. Были проекты, которые мы профукали из‑за того, что не добились нужного качества. Одному из наших основателей пришлось возвращать все процессы, активность на необходимый уровень в ручном режиме.

Про HR-отдел и подбор

  • В HR-отделе пять человек. Я как руководитель определяю HR-стратегию и держу связь между бизнесом и командой. Трое моих коллег занимаются наймом: двое — международным, одна — подбором в России. Менеджер по кадрам занимается всем документооборотом.
  • У нас пока нет отдельного специалиста по адаптации, мотивации и обучению. Эти функции распределены между менеджерами HR-отдела.
  • Мы прирастаем примерно на 15% в месяц. Это связано с тем, что проектов становится больше и требуется больше ресурсов на их реализацию. Из‑за того что проекты разные, у нас пока не получается сделать специалистов взаимозаменяемыми.
  • Больше всего мы нанимаем специалистов в команду продакшена.

  • Кандидатам в команду продакшена мы на самом старте предлагаем выполнить тестовое задание. Это позволяет кандидату сразу понять, какие у него будут задачи на выбранной позиции. По результатам тестового мы приглашаем кандидатов на интервью с кем‑то из HR-отдела и тимлидом той команды, куда ведется подбор. На интервью становится понятно, подходит ли нам кандидат, вписывается ли он в команду, достаточно ли мотивирован и заинтересован. Последний этап собеседования проходит с руководителем того направления, куда идет подбор: CTO, Head of Production или директором по продукту.

У нас уже разработаны процессы адаптации, обучения, система менторства, поэтому новенькие сотрудники быстро вливаются в процесс.

  • Специалистов в продакшен мы ищем на Хедхантере. Там достаточно кандидатов с теми компетенциями, которые нам необходимы.
  • Разработчиков мы ищем везде — на Хедхантере, в Линкедине, в различных каналах и сообществах телеграма, на AmazingHiring. Очень хорошо работают и рекомендации.
  • Нужно поддерживать хорошие отношения с бывшими коллегами: люди переходят из компании в компанию, происходит ротация кадров — а те, с кем ты уже работал, могут рекомендовать отличного специалиста.

Когда все компании массово перешли на удаленный формат работы и Москва с ее высокими зарплатами начала «пылесосить» кандидатов со всей России, нам стало значительно сложнее.

  • Если ты не гигант с огромными бюджетами, в определенный момент становится сложно нанимать людей. Ты и хотел бы предложить специалистам большие деньги, но у тебя просто нет для этого возможности.

Про онбординг

  • Знакомство нового сотрудника с компанией начинается с HR-менеджера. Он рассказывает новичку, как все устроено, проводит экскурсию по офису, знакомит с командой.
  • За каждым новым сотрудником закреплен ментор: он на протяжении всего испытательного срока занимается обучением новичка, знакомит с нашими процессами. Так мы закрываем потребность в том, чтобы новые сотрудники максимально быстро входили в коммерческие проекты, успевали за три месяца адаптации освоить все инструменты, которыми пользуются в команде, и к концу испытательного срока могли самостоятельно выполнять задачи на коммерческих проектах.

У нас есть фиксированный менторский бонус. Это заметная сумма. Ментор заинтересован в успехе своего подопечного и делает все, чтобы тот не потратил время впустую и не «отвалился».

  • HR-команда не оставляет новых сотрудников. Мы постоянно проверяем, все ли у них в порядке, раз в месяц собираем обратную связь. Обычно этим занимается тот HR-менеджер, который нанимал человека: на этапе найма у него с кандидатом уже возникает определенная связь. Сбор фидбека проходит в формате личной беседы — по телефону или в офисе за чашкой кофе.

  • Дальнейшая адаптация — это внутренние мероприятия внутри команд или совместный корпоратив.

Всех героев подкаста мы просим порекомендовать источники вдохновения нашим читателям. Вот что посоветовала Ирина Страхова:

Наш блог читают более 10 000 рекрутеров и профессионалов HR-индустрии. Подкасты, интервью, тематические статьи и экспертные мнения. Переходите по ссылке:

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null