Мои ошибки в найме. Часть 2: как мы уволили HR-директора вместе с его сильной стороной

В первой части я рассказывал про аналитика, которого мы схантили из крупной компании. Изначально он вообще не собирался к нам переходить, но наш HR-директор сумел продать ему видение компании, будущие задачи и возможности.

Дальше всё пошло не по плану. Аналитический продукт не дал результата, которого ждала команда, часть обещаний не была выполнена, а напряжение внутри компании росло. В итоге виноватыми в какой-то степени оказались оба.

Позже HR-директора мы уволили. Причины были понятными: он не очень хорошо справлялся с классическими задачами руководителя HR-функции, а внутри команды накопилось достаточно негатива. Были и реальные ошибки — например, кандидатам иногда продавалась слишком оптимистичная картина того, что компания сможет им дать.

Но спустя время я понял, что вместе с этими проблемами мы убрали ещё кое-что.

У этого человека была редкая способность: он умел находить сильных специалистов и убеждать их к нам присоединиться. Не просто проводить интервью и делать оффер, а продавать идею компании так, что человек начинал действительно хотеть стать её частью.

Аналитик из первой части — как раз пример такого найма. Без HR-директора он, скорее всего, вообще не оказался бы у нас.

И тогда я задал себе вопрос: кто сейчас умеет делать это на том же уровне? Оказалось, что фактически никто.

Возможно, наша ошибка была не только в увольнении, а намного раньше — в самой конструкции его должности. Его не стоило делать руководителем всей HR-функции. Можно было оставить ему узкую роль: искать сильных людей, заинтересовывать их и приводить в компанию.

Проблему завышенных обещаний при этом можно было решать управленчески: установить границы, согласовывать условия и контролировать, какие ожидания формируются у кандидатов.

Эта история заставила меня пересмотреть сам подход к оценке сотрудников. Мы часто видим, что человек плохо справляется с должностью, и решаем, что он слабый. Хотя иногда он просто очень силён в одной конкретной вещи, а мы заставили его отвечать ещё за десять других.

Одна из самых дорогих ошибок руководителя — уволить сильного человека за плохую работу на позиции, на которую мы сами его неправильно поставили.