Как стать сильным руководителем: 5 книг, которые меняют не знания, а подход к управлению

Есть странная вещь в управлении: человека могут повысить до руководителя за то, что он лучше всех знает свою работу, а потом выясняется, что именно это знание мешает ему быть руководителем.

Врач становится заведующим отделением. Лучший менеджер становится коммерческим директором. Собственник начинает руководить компанией, которая выросла из десяти человек в сто.

И вдруг прежние навыки перестают работать. Раньше нужно было самому быстро решить проблему, а теперь нужно сделать так, чтобы команда научилась решать её без вас.

Раньше можно было контролировать всё лично, а теперь это физически невозможно.

Раньше результат зависел от вас, а теперь результат зависит от системы.

И вот здесь начинается настоящая управленческая работа.

За годы работы с медицинскими проектами я пришла к простому выводу: сильного руководителя определяет не количество прочитанных книг и не набор управленческих терминов. Его определяет то, что происходит с бизнесом и людьми, когда он перестаёт всё делать сам.

Поэтому я собрала пять книг, которые считаю действительно полезными руководителю.

Не потому, что они самые популярные, а потому, что каждая закрывает отдельную управленческую проблему.

Начала бы именно с неё. Потому что первая вещь, которую руководителю нужно принять: идеального руководителя не существует.

Адизес предлагает смотреть на управление через четыре роли: производить результат, администрировать процессы, развивать бизнес и интегрировать людей. Идея не в том, чтобы один человек одинаково хорошо выполнял все четыре функции. Наоборот, такая попытка практически невозможна.

Для собственника клиники это особенно понятно. Можно быть прекрасным врачом и совершенно не уметь управлять финансами. Можно отлично разбираться в цифрах и не уметь работать с людьми. Можно быть сильным стратегом и проваливать операционку.

Проблема начинается тогда, когда руководитель пытается компенсировать всё собственными усилиями.

o Не искать человека «10 из 10».

o И не пытаться самому стать таким человеком.

o Нужно понимать свои слабые стороны и строить команду так, чтобы они были закрыты.

Сильный руководитель не тот, кто умеет всё. Сильный руководитель знает, что именно он не умеет, и не делает вид, что умеет.

Эта книга мне нравится за неприятную честность. Голдсмит говорит о вещах, которые особенно мешают успешным людям двигаться дальше.

Например, о привычке постоянно побеждать в споре, добавлять свои комментарии к чужим идеям, оценивать людей, демонстрировать собственную компетентность.

На первый взгляд кажется: разве это недостатки?

Руководитель должен быть уверенным, должен иметь мнение, должен добиваться своего.

Но есть нюанс. То, что помогло вам стать успешным специалистом, может мешать вам стать сильным руководителем.

Это одна из центральных идей Голдсмита. В его книге разбираются поведенческие привычки, которые могут удерживать успешного человека на прежнем уровне.

Представьте руководителя, который на каждом совещании исправляет сотрудников.

Сотрудник предлагает решение, руководитель: «Нет, это не сработает. Давайте я объясню, как правильно».

Через несколько месяцев команда перестаёт предлагать решения.

Зачем? Всё равно последнее слово за начальником.

Руководитель думает: «Команда стала пассивной», хотя сам эту пассивность и создал.

Не «что мне ещё нужно научиться делать?», а «Что мне пора перестать делать?»

Для руководителя это иногда гораздо полезнее.

Если первые две книги больше про человека, то Гроув – про саму механику управления.

Эндрю Гроув был CEO Intel. Его книга «High Output Management» стала классикой менеджмента и до сих пор используется как практическое руководство для руководителей.

Почему я включила её в список? Потому что руководитель должен наконец перестать быть «главным человеком, который всё решает». Его задача – создавать результат через других людей. Это принципиально другое мышление и в медицинском бизнесе это видно особенно хорошо:

-Владелец клиники лично контролирует расписание врачей.

-Проверяет закупки.

-Разбирает жалобы.

-Обсуждает рекламу.

-Смотрит каждый договор.

-Подключается к конфликтам.

На короткой дистанции это создаёт ощущение контроля, но на длинной – создаёт зависимость бизнеса от одного человека.

А если собственник заболел, уехал или просто перестал успевать?-начинается хаос.

Попробуйте неделю не вмешиваться в каждую операционную задачу.

Не потому, что вам всё равно, а чтобы увидеть, какие процессы реально работают без вас.

То, что развалится, не повод срочно всё забрать обратно.

Это сигнал: процесс пока существует только в голове руководителя.

Эту книгу часто называют классикой и именно поэтому многие её недооценивают.

Но есть причина, почему она пережила десятилетия. Кови говорит о вещах, которые остаются актуальными при любом размере бизнеса: проактивность, приоритеты, работа с целями, взаимодействие с людьми и постоянное развитие.

Для руководителя особенно важна одна мысль: сначала определить, что действительно важно, а потом уже распределять время.

Кажется банальным, но посмотрите на календарь руководителя: весь день встречи, сообщения, звонки, согласования, текущие проблемы.

А когда человек должен думать о стратегии? Когда будет время.

Вот только свободного времени у руководителя обычно не появляется и поэтому управление собственным вниманием – такая же управленческая задача, как управление бюджетом.

Эту книгу я бы рекомендовала руководителям компаний, которые уже вышли из стадии «держимся на собственнике».

Далио построил Bridgewater вокруг системы принципов, которые должны помогать принимать решения и разбираться с ошибками. В основе его подхода – стремление смотреть на реальность максимально честно, быть открытым к обратной связи и искать причинно-следственные связи, а не объяснять проблемы случайностями.

И здесь начинается самое интересное.

Сильная компания не должна каждый раз изобретать решение заново.

Если произошла ошибка, нужно понять:

o почему она произошла;

o что в системе позволило ей произойти;

o как изменить процесс, чтобы она не повторилась.

Для медицинского бизнеса это особенно важно. Если администратор ошибся с записью пациента, можно наказать администратора.

А можно задать другой вопрос: «Почему система вообще позволила этой ошибке произойти?». Вот второй вопрос уже относится к управлению.

Если первые пять – базовый набор, то дальше я бы пошла по ситуации.

Ким Скотт, «Радикальная прямота».

Её подход строится на простой формуле: лично заботиться о человеке и одновременно прямо говорить о проблеме. Не уходить ни в жесткость, ни в «давайте не будем никого расстраивать». Для руководителя это очень полезный навык. Потому что молчание редко делает проблему меньше.

Бен Хоровиц, «The Hard Thing About Hard Things».

Мне нравится эта книга за отсутствие глянца. Хоровиц пишет о неприятных управленческих решениях: увольнении людей, кризисах, конфликтах, ошибках и ситуациях, где правильного ответа просто нет. Именно поэтому она полезна руководителям, которые уже столкнулись с реальным бизнесом, а не только с управленческими теориями.

Джим Коллинз, «От хорошего к великому».

Эту книгу стоит читать не как инструкцию «как стать великим». А как попытку понять, почему одни компании системно превосходят другие.

Можно прочитать двадцать книг по менеджменту и остаться плохим руководителем, потому что проблема руководителя редко заключается в нехватке информации.

Чаще она в другом:

o Он знает, что нужно делегировать, но продолжает всё контролировать.

o Знает, что нужно давать обратную связь, но откладывает неприятный разговор.

o Знает, что нужно смотреть на цифры, но принимает решения по ощущениям.

o Знает, что команда должна быть самостоятельной, но не даёт ей принимать решения.

Знание ничего не меняет, пока оно не превращается в поведение.

Поэтому я бы не советовала читать эти книги одну за другой, как школьную программу.

Лучше взять одну проблему.

Например: «Я всё контролирую» и прочитать книгу Адизеса.

Или: «Команда перестала проявлять инициативу», тогда Голдсмит и Скотт будут полезнее.

Или: «Без меня бизнес останавливается», тогда стоит начинать с Гроува.

"Если я завтра исчезну из компании на месяц, что произойдёт?"

Если бизнес продолжит работать – вы построили систему.

Если всё начнёт разваливаться – вы, скорее всего, построили себе рабочее место, а не компанию.

Для меня это один из самых честных критериев качества управления. Хороший руководитель нужен бизнесу.

Сильный руководитель делает бизнес сильнее себя.

И, пожалуй, именно этому я бы училась в первую очередь. А книги – хороший способ начать, но только если после последней страницы что-то меняется в ваших действиях.

А какая управленческая книга действительно изменила ваш подход к работе?

Интересно собрать такой список не из рейтингов, а из реального опыта руководителей